DE&I, dalle parole ai risultati: i 5 trend del 2026

Per la DE&I è il tempo della maturità. Mentre il mutato clima culturale porta diverse organizzazioni a fare retromarcia sui temi della diversità, dell’equità e dell’inclusione, altre realtà alzano l’asticella, decise a raccogliere i frutti di quanto hanno seminato. Dalla fase delle buone intenzioni, si passa a quella degli obiettivi precisi e dei risultati tangibili. E l’evoluzione riguarda sia l’approfondimento di tematiche specifiche, sia più ampie questioni di metodo. Ecco cinque trend a cui oggi aziende e istituzioni stanno dedicando particolare attenzione.

1 – Cultura organizzativa

E se il mondo DE&I dovesse ringraziare il trumpismo? Una provocazione, certo, ma è vero che il vento contrario che soffia da Oltreoceano sta aiutando a ridurre ipocrisie e diversity washing. Se, negli scorsi anni, la DE&I appariva una strada obbligata, il backlash susseguente al Trump II ha sdoganato il rifiuto delle politiche di inclusione. «Alcune aziende hanno scelto di fare un passo indietro, secondo me anche in modo molto maturo e consapevole», afferma Shata Diallo, Head of Social Impact Strategy, Programs & Research di Fondazione Libellula. «Altre si sono dette che dopo aver affrontato i temi basic, era ora di passare al livello superiore».

C’è chi lascia e chi raddoppia, insomma. E chi raddoppia lo fa aspettandosi dei vantaggi. Ma la diversità non è un nvantaggio di per sé. Perché lo diventi, va integrata nei meccanismi aziendali, in modo organico e trasversale. La DE&I, cioè, non dev’essere più né un’attività episodica né una dimensione aggiuntiva rispetto al normale funzionamento della macchina organizzativa. «Oggi», sostiene Barbara Falcomer, direttrice generale di Valore D, «è entrata nel risk management a vari livelli: non solo reputazionale, ma anche di capitale umano, strategico, operativo. E allora la colleghi a processi decisionali, diventa una variabile che si misura con dati, con metriche, con responsabilità chiare. La DE&I fa bene soprattutto se parte dal vertice aziendale e poi diventa un processo e non un progetto».

2 – Metriche

Secondo la BCG Diversity & Innovation Research, le aziende con programmi di DE&I maturi hanno tassi di innovazione più alti del 31% e capacità di problem solving migliori del 67%. Se questa componente è parte del processo e agisce come leva competitiva, va misurata in modo approfondito. Sotto la lente non deve finire solo il tasso di diversità, ma anche il modo in cui la diversità viene valorizzata e i fattori che ostacolano questa valorizzazione.

«Alla diversità, per esempio la percentuale di donne che occupano posizioni apicali, va aggiunta l’equità, cioè quanto queste donne hanno un effettivo spazio di decisione o che livello di sicurezza psicologica c’è in un’organizzazione», puntualizza Shata Diallo. Eppure (dati PwC), il 54% delle aziende italiane afferma di avere strumenti di misurazione dei dati relativi all’equilibrio di genere, ma solo il 14% è in grado di indicare dei sistemi professionali di misurazione.

Il primo passo individuare dei KPI precisi che chiariscano dove si vuole arrivare e aiutino anche a monitorare in itinere la correttezza del procedimento. «Capita spesso che le aziende abbiano pochi inserimenti e poche candidature di donne in ruoli tecnico-operativi», prosegue Diallo. «Se oltre a riscontrare il dato numerico ci interroghiamo sui motivi, potremmo scoprire che le divise e le scarpe antinfortunistiche non sono disponibili in taglie piccole, che mancano gli spogliatoi misti, insomma che quel contesto non è stato progettato per le donne».

In certi casi, però, le esigenze di misurazione si scontrano con gli obblighi di privacy, ad esempio quando si tratta di orientamento affettivo o religione. «A questo scopo, a Valore D abbiamo creato l’Inclusion Impact Index», dichiara Falcomer, «uno strumento innovativo per la misurazione di diversità e inclusione in azienda che rileva gli assi delle diversità cosiddette misurabili, come quelle generazionali e di genere, e mappa in modo qualitativo tutto il resto».

3 – Generazioni

Il mondo del lavoro è sempre stato un terreno in cui si sono confrontate più generazioni, ma oggi questo confronto si fa più complesso per vari motivi. Il primo è statistico: allungamento della vita media e calo delle nascite determinano una sproporzione. «Nel 2030 un terzo dei lavoratori europei avrà più di 55 anni», sottolinea Barbara Falcomer. «Il tema della longevità è uno dei più urgenti dell’agenda DE&I. Richiede di ripensare completamente i percorsi di carriera, la formazione, i sistemi di valutazione, le culture organizzative e anche – mi permetto di dire – i contratti, per cercare di tenere in azienda le persone senior, che hanno molto da insegnare, ma hanno un costo più elevato».

C’è poi una grande spaccatura – maggiore che in passato – tra le generazioni in termini di competenze, cultura, aspettative. I giovani entrano avendo in mente le rapide carriere degli startupper o dei geni della Silicon Valley, ma in Italia e in Europa devono adattarsi a una progressione di carriera lenta e rigida. Eppure, possono offrire molto, non solo in termini di competenze tecnologiche (dove, anzi, il digital divide minaccia di escludere i più attempati), ma anche per quel che riguarda i modelli organizzativi. «Per esempio», prosegue Falcomer, «lo smart working si è diffuso proprio su sollecitazione dei più giovani, e alla fine ne hanno beneficiato tutti».

Infine, è noto che le nuove generazioni prediligono i datori di lavoro inclusivi (l’89% dei GenZ statunitensi, secondo i dati aggregati da Second Talent). Le politiche di DE&I sono quindi un potente strumento di employer branding, aiutando le aziende ad attirare e trattenere i migliori giovani talenti.

4 – Benessere mentale e neuroinclusione

Nel report Europe dello State of the Global Workplace 2025 di Gallup, si chiede al campione se il giorno precedente all’intervista ha provato stress per molto tempo. Con il 49% di risposte affermative, l’Italia è quinta in Europa, e prima dei grandi Paesi, in questa poco invidiabile classifica.

Il tema del benessere mentale è emerso prepotentemente negli anni della pandemia. «Chi non l’aveva affrontato, ha dovuto adeguarsi in fretta, perché oggi non è più un plus ma la base», afferma Irene Sarpato, Diversity, Equity, Inclusion and Culture Expert di Heineken Italia. «Le persone non si aspettano solo la convenzione per le sedute di psicoterapia, ma anche il normalizzare la conversazione sul benessere psicologico. C’è ancora un certo stigma nella società rispetto alla salute mentale, e molte persone, soprattutto uomini, si vergognano ad ammettere di avere un problema».

Affine, ma diverso il tema delle neurodiversità, la cui accoglienza e valorizzazione porta benefici da diversi punti di vista. «Se superiamo la visione patologizzante del disturbo», spiega Irene Sarpato, «le persone con condizioni del neurosviluppo possono portare visioni molto interessanti: capacità di problem solving, di lettura della complessità, di dire le cose in modo chiaro e diretto».

Al di là degli accomodamenti ragionevoli, come concedere alle persone autistiche di lavorare il più possibile da casa e di preservarle dagli open space pieni di stimoli sensoriali, alcune aziende si stanno impegnando per rendere i propri processi più neuroinclusivi, per esempio semplificando il modo di comunicare, fornendo feedback univoci, eliminando metafore, sottotesti e tutto ciò che può generare equivoci. «Ci vorrà del tempo, ma secondo me è un investimento a medio termine che potrà dare i suoi frutti», sostiene Sarpato. «E se adegueremo anche i job posting e i colloqui di lavoro, potremo espandere notevolmente il famoso pool di talenti che non troviamo».

Cosnova, la forma dell’inclusione

5 – Intersezionalità

Una visione integrata e matura della DE&I implica la presa d’atto che l’identità di ciascuna persona è fatta di diversi aspetti e che ognuno di noi appartiene contemporaneamente a diverse categorie. Ecco, dunque, che nella DE&I si impone l’approccio intersezionale: le diversità non vengono più affrontate a compartimenti stagni, ma considerate nei loro molteplici mix. Un esempio lo fornisce Shata Diallo: «Parlando di genere, le donne non sono tutte uguali. Quelle con disabilità sono più discriminate. Quelle del Sud Italia lavorano meno di quelle del Nord».

Un altro caso arriva da Irene Sarpato: «Una delle tematiche che si prestano alla trattazione intersezionale, e su cui lavoriamo nelle community di Heineken Italia, è la genitorialità, che si incrocia con le generazioni (come interagiscono i genitori con i GenZ?) ma anche con l’identità di genere e l’orientamento affettivo».

L’aumento delle variabili aumenta fatalmente anche la complessità. «La premessa che faccio a chi vuole fare DE&I è “Attenzione: questo non risolverà tutti i tuoi problemi e ne creerà di nuovi”» chiarisce Sarpato. «Quando aumenta la complessità, bisogna prendersi del tempo. Un gruppo omogeneo di otto persone magari impiega 35 minuti per prendere una decisione. Un gruppo più variegato avrà bisogno di maggiore tempo, ma approderà a una conclusione che tiene conto di più aspetti. E magari eviterà degli epic fail come quello dell’azienda – i cui progettisti erano evidentemente tutti bianchi – che lanciò un dispenser di sapone attivabile con fotocellula, salvo poi scoprire che il meccanismo non funzionava con le tonalità di pelle più scure».

Le parole sono importanti. E anche gli acronomi

Che il tema della diversità in azienda stia attraversando un periodo di incertezza e trasformazione, lo dimostra anche la varietà di acronimi usati per definirlo. In principio fu D&I (Diversity & Inclusion), poi si è passati a DEI (la E sta per Equity), spesso scritto anche DE&I, ma oggi qualcuno usa anche DEIA, con l’ultima lettera a sottolineare l’importanza dell’accessibilità. Il dibattito ferve, tra vecchi concetti che vacillano e nuovi che si affacciano. «Dopo aver a lungo difeso il termine inclusione», spiega Shata Diallo, «ho deciso di non usarlo più, perché è radicata l’accezione di inclusione come un potere forte che porta dentro e sovrasta un potere debole». «Se dovessi immaginare un nuovo acronimo», aggiunge Barbara Falcomer, «inserirei in qualche modo la valorizzazione delle differenze, perché sposta l’attenzione dalla tutela della diversità alla creazione di valore».

Questo articolo è stata pubblicato su Business People di maggio 2026, scarica il numero o abbonati qui