Ceo al bivio tra utili e sostenibilità globale

La sostenibilità è entrata in un’era di pragmatismo. Da movimento morale guidato dal rischio reputazionale, a pilastro fondamentale della strategia aziendale. Il mondo si trova ad affrontare crisi globali sempre più intense e rapidi progressi tecnologici. Chi ha l’onere di gestire le grandi aziende sta provando a tradurre obiettivi di sostenibilità a lungo termine in azioni concrete e misurabili.

È per questo che il 90% degli amministratori delegati consiglia ai propri successori di continuare a investirvi, secondo lo UN Global Compact-Accenture 2025 Ceo Study, che si basa sulle analisi di quasi 2 mila top manager in 128 Paesi. Il pragmatismo però porta con sé un paradosso. Mentre gli executive si adattano alle esigenze dei consumatori, alle aspettative dei dipendenti e alle normative in evoluzione, l’88% ritiene che le motivazioni aziendali per la sostenibilità siano più solide oggi rispetto a cinque anni fa, e il 99% intende mantenere o ampliare i propri impegni. Tuttavia, solo la metà si sente veramente a suo agio nel comunicare pubblicamente i propri progressi e molte aziende hanno smesso di rilasciare dichiarazioni pubbliche sulla sostenibilità a causa del crescente controllo pubblico in termini di greenwashing.

È necessaria un’azione decisa da parte dei governi, ritengono. Solo il 35% degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile è sulla buona strada e il 2024 è stato il primo anno in cui è stata superata la soglia di 1,5°C prevista dall’accordo di Parigi.

Il settore privato non è preparato alle sfide future, è opinione condivisa. Solo il 26% degli amministratori delegati dispone di gruppi dedicati alla pianificazione degli scenari e meno del 14% si sente preparato ad affrontare prove come l’inflazione, la regolamentazione commerciale e il cambiamento climatico. Sebbene il 96% degli amministratori delegati consideri l’innovazione e la tecnologia “essenziali” per il progresso dell’agenda globale per la sostenibilità, solo il 26% le colloca tra le priorità strategiche.

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I leader del settore privato si trovano ad affrontare un dilemma critico: mantenere modelli di business focalizzati sulla redditività a breve termine o ripensare le proprie attività in modo sostenibile. Crisi come il crollo finanziario del 2008, la pandemia di Covid-19 e le attuali perturbazioni geopolitiche hanno evidenziato la fragilità dei sistemi globali, costringendo aziende e governi a rivalutare le proprie priorità, inclusa la sostenibilità. I progressi tecnologici influenzano quasi ogni area del business e della società civile. Guardando al futuro l’intelligenza artificiale potrebbe ampliare questo divario, poiché Nord America e Cina sono pronte a raccogliere i maggiori benefici, mentre i minori tassi di adozione nel Sud del mondo potrebbero lasciare molti indietro.

Le aziende nei mercati emergenti affrontano una serie di sfide, tra cui l’instabilità valutaria, la disoccupazione giovanile e l’imprevedibilità della disponibilità energetica. Nonostante i notevoli progressi nelle rinnovabili, l’aumento del consumo di elettricità e le soglie climatiche richiedono un’azione più rapida e collaborativa per ampliarne l’adozione. Quel che è certo è che l’intensificarsi dei conflitti sta rimodellando il settore privato, costringendo spesso i Ceo a spostare attenzione e risorse dagli sforzi per la sostenibilità. L’elevata inflazione, l’aumento dei tassi e una tassazione più severa hanno limitato la disponibilità di capitale e ritardato gli investimenti in iniziative di sostenibilità. Allo stesso tempo le mutevoli aspettative dei consumatori e l’evoluzione dei requisiti normativi hanno creato potenti incentivi per le aziende a garantire il futuro delle proprie attività. I Ceo citano l’inflazione, la regolamentazione commerciale e il cambiamento climatico tra le principali sfide odierne. Commenta Paul Hudson, numero uno di Sanofi, che «le crisi energetiche rivelano la fragilità dei sistemi tradizionali, sottolineando la necessità di resilienza e l’interconnessione tra geopolitica, energia e sostenibilità, spingendo le aziende ad affrontare i rischi sistemici».

Questa fragilità è evidente nell’approvvigionamento delle materie prime, un elemento fondamentale delle catene del valore sostenibili. Costruire relazioni solide con i fornitori può richiedere anni, ma i recenti sconvolgimenti geopolitici hanno costretto le aziende a cambiare rotta, talvolta compromettendo gli standard di sostenibilità per soddisfare la domanda. Nove Ceo su dieci hanno assistito a progressi nella collaborazione tra industria e fornitori lungo la catena del valore, ma c’è ancora molta strada da fare. Con un’adeguata pianificazione degli scenari e una diversificazione della supply chain, le aziende possono mantenere gli standard di sostenibilità durante le interruzioni o riprendersi rapidamente una volta ripristinata la stabilità. Nel 2024, metà della popolazione mondiale ha votato in elezioni che hanno portato al potere molti leader scettici sulle tematiche Esg. Questi cambiamenti politici pongono i leader del settore privato sul ciglio di un nuovo e impegnativo scenario politico. Oltre il 20% dei Ceo considera “guerra e conflitto” o “cambiamento politico” come una delle tre principali sfide globali, ma solo il 10% si sente “molto preparato” ad affrontarle.

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Nel Nord del mondo, l’inflazione, le interruzioni energetiche derivanti da conflitti geopolitici e le mutevoli dinamiche politiche hanno contribuito a una battuta d’arresto nelle tematiche Esg. Tuttavia, si è registrata anche una spesa pubblica senza precedenti per iniziative di energia pulita, come il Green Deal europeo e l’Inflation Reduction Act del 2022 negli Stati Uniti. I Ceo, pertanto, devono bilanciare le ambizioni globali con le realtà locali. Il Sud del mondo ha dovuto affrontare circostanze diverse, caratterizzate da vincoli fiscali più rigidi, costi di indebitamento più elevati e un calo degli investimenti diretti esteri (Ide). Nel 2023, gli investimenti diretti dall’estero sono scesi al livello più basso dal 2005. Pertanto, i Paesi in via di sviluppo hanno una capacità limitata di investire nella resilienza climatica, pur essendo tra i più vulnerabili agli effetti del cambiamento climatico. Per usare le parole di Bolaji Balogun, Ceo di Chapel Hill Denham, «la demografia è destino; la popolazione del continente africano continua a crescere e se non attraiamo investimenti di capitale per sviluppare infrastrutture e sistemi e per formare persone con competenze moderne, avremo un problema serio».

Anche le aspettative dei consumatori stanno rimodellando le strategie di sostenibilità. Sebbene essi apprezzino sempre di più prodotti e stili di vita sostenibili, permangono ostacoli come il prezzo, la consapevolezza e altri fattori. Le aziende stanno valutando le aspettative degli investitori, i nuovi strumenti finanziari e le relazioni con la comunità per bilanciare impatto, innovazione e creazione di valore a lungo termine. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali e di sostenibilità richiede chiarezza sul costo reale delle iniziative e sul loro potenziale rendimento, su tutti gli orizzonti temporali e su tutti i parametri finanziari. Spesso è impossibile resistere alla pressione di dare priorità alle esigenze aziendali a breve termine, ma il costo di ritardare la trasformazione sostenibile è in costante aumento. Si prevede che entro il 2100, un percorso di inazione comporterà perdite economiche cinque volte superiori all’investimento di capitale totale necessario per limitare il riscaldamento globale a 1,5 °C.

L’inazione comporta già almeno 500 miliardi di dollari all’anno di costi aggiuntivi per il raggiungimento degli obiettivi strategici, sotto forma di maggiori spese future, tecnologie più costose e danni crescenti. Ciò rende ancora più difficile correggere la rotta. Le soluzioni integrate e comprovate provenienti da oltre 150 casi di studio su biodiversità, cibo, acqua, salute e clima potrebbero sbloccare 10 mila miliardi di dollari di opportunità di business e creare 395 milioni di posti di lavoro in tutto il mondo entro il 2030.

Da mantra a percorso pragmatico

Le decisioni dell’a.d. di Unilever, Hein Schumacher, hanno messo in luce come molti Ceo stiamo rivedendo il loro approccio agli obiettivi Esg

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Negli ultimi anni la sostenibilità rimane una parola d’ordine nei board aziendali, ma non sempre l’impegno dichiarato dai Ceo è così lineare come sembra. Un caso emblematico è quello di Unilever, sotto la guida dell’amministratore delegato Hein Schumacher, che ha annunciato una revisione strategica del modello Esg dell’azienda, puntando su una «sostenibilità realistica».

Secondo Schumacher, molte delle ambizioni precedenti erano «troppo idealistiche»: per renderle realmente eseguibili, Unilever ha posticipato alcune scadenze e ridotto l’entità di alcuni target. Ad esempio, l’obiettivo di dimezzare l’uso di plastica vergine entro il 2025 è stato rivisto: ora la riduzione prevista è del 33% entro il 2026. Anche l’impegno per il salario dignitoso presso i fornitori è stato ritoccato, così come altri target sociali. Questo cambio di rotta ha suscitato critiche: alcuni osservatori parlano di un ridimensionamento dei valori Esg a fronte di pressioni per aumentare i profitti e rassicurare gli azionisti.

Per Schwarzmacher, non si tratta però di un passo indietro morale, ma di un aggiustamento pragmatico: «Obiettivi che sono ambiziosi, ma anche intenzionalmente realistici». Il fatto che un colosso come Unilever stia riformulando parte delle sue priorità in questo campo segnala che alcuni Ceo continuano a credere nella sostenibilità, ma la loro visione ora sembra più cauta e bilanciata. Non è più solo una questione di reputazione o missione ideale, ma di «sostenibilità compatibile con il business»: una strategia che può sopravvivere anche quando i venti economici cambiano. In sintesi, il caso Unilever mostra che la sostenibilità non è più un mantra perfetto per tutti: per certi Ceo è diventato un percorso pragmatico, misurabile e integrato nella strategia aziendale, ma con margini di flessibilità. Questo riflette come molti dirigenti stiano ancora credendo nella transizione verde, ma in modo più realistico e non idealistico.

Questo articolo è stato pubblicato su Business People di gennaio-febbraio 2026, scarica il numero o abbonati qui