Nata nel 2015 nel Regno Unito con l’ambizione di semplificare i servizi finanziari attraverso un’app mobile, Revolut è diventata in pochi anni una delle realtà fintech più rilevanti a livello globale. Con oltre 65 milioni di clienti nel mondo e più di 4 milioni solo in Italia, oggi è la quinta banca del Paese per numero di utenti, un risultato che segna una discontinuità significativa in un settore storicamente presidiato da operatori tradizionali.
La svolta è arrivata esattamente un anno fa, a dicembre 2024, quando la Banca d’Italia ha concesso l’autorizzazione per operare servizi bancari suolo nazionale, ma la società non sembra volersi fermare e non mancano le novità, come la partnership globale con Booking.com annunciata a fine novembre o gli accordi di Revolut Business con realtà italiane quali Jet Hr o il retailer Rino Petino (forte nel Sud Italia) per semplificare processi aziendali e di pagamento.
In un contesto europeo in cui la digitalizzazione bancaria sta guadagnando velocità anche nei mercati meno propensi alle novità, il caso Revolut offre uno spunto interessante per riflettere sulle trasformazioni in atto nel settore finanziario. Ne abbiamo parlato con Nicola Vicino, General Manager per l’Italia della società.
Quali sono, secondo lei, i fattori principali che hanno reso possibile una crescita così rapida e capillare in un mercato storicamente dominato da operatori tradizionali?
Credo siano due. Il primo è la user experience: benché la nostra proposta non preveda la classica interazione con la filiale, offriamo un’esperienza bancaria dalla fruibilità molto più semplice. Investiamo costantemente sulla nostra app per renderla sempre più efficiente e user-friendly, e il riscontro dei clienti è positivo. Il secondo sono i costi inferiori: grazie a un modello operativo snello e senza filiali fisiche, riusciamo a contenere le spese a beneficio dei nostri utenti. Insomma, gli italiani saranno anche tradizionalisti, ma se un servizio è migliore e costa meno, tendono comunque ad apprezzarlo.
Quanto ha inciso l’introduzione dell’iban italiano sulla percezione di affidabilità del brand nel nostro Paese, e quali effetti ha avuto sul comportamento dei clienti?
Siamo ambiziosi e, nonostante i traguardi raggiunti, miriamo a crescere ancora di più. Uno dei nostri obiettivi è diventare il conto primario di più persone possibile. In quest’ottica, l’introduzione dell’iban italiano ha rappresentato un passaggio fondamentale, che ci ha permesso di colmare un gap di prodotto che in passato ci limitava: in precedenza alcuni clienti, pur apprezzando Revolut, potevano avere difficoltà ad accreditare lo stipendio o domiciliare le bollette. Ora siamo una banca locale a tutti gli effetti, supervisionata anche dalla Banca d’Italia oltre che dalla Bce, e questo ha rafforzato la nostra credibilità.
Il mercato italiano è spesso considerato complesso e fortemente regolamentato. Quali specificità locali avete dovuto affrontare per consolidare la vostra presenza?
Revolut è una banca globale, con un’infrastruttura e un’interfaccia standardizzata, ma per operare in ogni mercato locale è necessario adattarsi. Questo processo si compone di due fasi: la prima riguarda l’adeguamento normativo, che richiede l’allineamento con le leggi locali in materia di antiriciclaggio, fiscalità e compliance bancaria. È un processo che va affrontato ovunque, non solo in Italia. E se è vero che da noi la regolamentazione è un po’ più complessa della media Ue, in linea di massima le normative europee ancorché differenti sono comunque abbastanza allineate. La seconda concerne invece lo sviluppo di funzionalità specifiche. Un esempio è l’integrazione con PagoPA, che consente ai nostri clienti di pagare multe e bollettini direttamente dall’app in modo gratuito. È un servizio che utilizzano solo i clienti italiani, ma che abbiamo dovuto costruire sulla piattaforma globale. Se miriamo a essere il conto principale delle persone, dobbiamo rispondere in modo semplice ed efficace a tutte le loro esigenze.
Al vertice di Revolut in Italia da giugno 2024, in precedenza Nicola Vicino ha maturato esperienza in ambito finanziario in Nexi Group, Hsbc ed Ebury
In che modo l’automazione e la personalizzazione dei servizi stanno trasformando l’esperienza cliente?
La nostra app è progettata per essere flessibile e adattarsi davvero alle esigenze di tutti. Faccio l’esempio pratico di un ragazzo che mi ha raccontato di amare molto il rito dell’aperitivo, ma di essersi reso conto di spendere troppo. Per risolvere il problema ha creato un “salvadanaio aperitivi”: ogni mese, in automatico, una cifra di sua scelta del suo stipendio viene spostata in un pocket dedicato. Ha anche creato una carta virtuale collegata esclusivamente a quel salvadanaio: usa solo quella per le spese dell’aperitivo e, una volta finiti i fondi, stop agli spritz fino a fine mese. Certo, è un caso molto specifico, ma il concetto è proprio questo: ognuno ha necessità diverse e l’app deve poterle soddisfare tutte. E infatti lo stesso meccanismo può essere adattato alle spese familiari, agli investimenti o alla gestione condivisa di un budget. La forza è nella semplicità: si imposta una regola una sola volta, e poi tutto avviene in automatico.
Alla luce di questo, quali sono oggi i prodotti più apprezzati dai clienti italiani?
Uno degli ultimi lanci di maggior successo è la eSim: una sim virtuale, attivabile direttamente dall’app, ideale per chi viaggia. Bastano pochi clic per scegliere il Paese e il piano dati, dopodiché si installa sul telefono automaticamente. Altro segmento in crescita è quello delle donazioni. I clienti italiani si stanno dimostrando molto attivi: per la Fondazione Humanitas, ad esempio, sono stati raccolti oltre 160 mila euro. Infine, c’è la sezione della app che chiamiamo Lifestyle, dove sono raggruppati per esempio tutti i servizi relativi ai viaggi. Come in un classico programma fedeltà, a ogni spesa si accumulano punti che poi possono essere utilizzati per riscattare miglia aeree, piuttosto che pagare gli hotel e via dicendo. L’idea è offrire un ecosistema completo, in cui tutto ciò che serve sia a portata di app.
Vi capita spesso di ricevere suggerimenti direttamente dai clienti?
Sì, e li ascoltiamo con attenzione. Io stesso leggo personalmente circa 300 chat dell’assistenza ogni mese. È un modo diretto ed efficace per capire cosa funziona, dove possiamo migliorare e quali esigenze emergono. Inoltre, la nostra community è molto attiva anche sui social: leggiamo, rispondiamo e raccogliamo feedback costantemente.
Guardando al futuro: quali sono i vostri prossimi obiettivi in Italia?
Abbiamo da poco superato i 4 milioni di clienti e puntiamo a raggiungere i 5 milioni nel 2026. Questo ci porterebbe a coprire circa il 10% della popolazione adulta italiana. Ma l’obiettivo principale è diventare la banca primaria per un numero crescente di utenti. Come accennavo, l’introduzione dell’iban italiano ha accelerato questo processo: da quel momento, i clienti che si fanno accreditare lo stipendio su Revolut sono cresciuti del 60%, mentre quelli che caricano almeno 1.000 euro al mese sulla carta sono aumentati del 630%. Numeri che parlano da soli. Quel che mi preme sottolineare è che noi non mettiamo in atto nessun tipo di strategia per “bloccare” il cliente da noi: vogliamo che gli utenti, una volta entrati nel nostro ecosistema, lo utilizzino sempre di più perché apprezzano la qualità del servizio, non a causa di vincoli o promesse promozionali.
Qual è la vostra visione sul futuro del settore bancario digitale in Europa e quale ruolo può giocare l’Italia?
Non solo in Italia, ma in tutto il Sud Europa la transizione digitale sta vivendo una fase di forte accelerazione. Credo che quello degli italiani legati al modello di business tradizionale sia un po’ un falso mito. I numeri dimostrano il contrario: se stiamo crescendo così rapidamente è perché il mercato è pronto. Certo, è necessario un passaggio culturale, che forse è meno immediato e naturale rispetto ad altri Paesi, ma una volta fatto il primo passo, vediamo che i clienti utilizzano l’app molto attivamente. E non si tratta di una questione puramente generazionale. Molti pensano che dei nostri oltre 4 milioni di clienti la maggioranza siano ventenni, in realtà il 40% ha più di 35 anni e cresciamo in tutte le fasce d’età.
Due scatti del nuovo headquarter di Revolut a Londra, inaugurato a settembre
L’altro “mito” diffuso è quello della scarsa educazione finanziaria degli italiani e delle aziende tricolori. Dalla tolda di comando di Revolut, che opinione si è fatto?
È vero: diversi studi confermano che molti cittadini italiani non dispongono delle conoscenze necessarie per prendere decisioni finanziarie consapevoli, soprattutto quando si tratta di prodotti complessi come investimenti o strumenti di credito. La situazione è leggermente migliore tra le aziende, ma comunque non ottimale. Credo che l’educazione finanziaria dovrebbe iniziare fin da piccoli, già in età scolastica. Esistono diversi strumenti digitali — come la nostra app, ma non solo — che permettono ai ragazzi di familiarizzare in modo semplice con il valore del denaro. Anche gli adulti, però, devono continuare a formarsi. Ricevo spesso domande da coetanei con livello di educazione medio-alto e buone competenze digitali, che però si sentono poco sicuri nel valutare determinati prodotti finanziari. In questo campo dovrebbero adoperarsi sia il settore pubblico che i privati, anche attraverso iniziative congiunte, magari ricorrendo a programmi scolastici basati su gamification e partnership con le fintech. Serve un ecosistema educativo continuo, accessibile e coinvolgente.
Qual è la lezione più importante che ha imparato da quando è entrato in un’azienda come Revolut?
Che quando hai completato il 99% del lavoro, in realtà sei ancora più vicino al punto di partenza che al traguardo. In Revolut c’è un’ossessione – in senso positivo – per la perfezione che non avevo mai sperimentato nella mia carriera. L’attenzione per i dettagli, per l’esperienza utente e la risoluzione dei problemi è totale. All’inizio sono rimasto sorpreso dal fatto di essere chiamato, in qualità di General Manager, a riunioni su dettagli che potevano sembrare irrilevanti, ma col tempo ho capito che è proprio questa attenzione maniacale a fare la differenza. Non a caso costruiamo in-house tutta la nostra tecnologia: questo ci permette di essere rapidi, reattivi e flessibili.
A proposito di tecnologia… Anche se ha ancora ampie potenzialità da sviluppare, l’intelligenza artificiale applicata al banking è ormai un punto fermo: quale potrebbe essere, secondo lei, il prossimo passo?
Concordo, nel campo dell’AI, soprattutto quella generativa, vedo chiaramente un enorme potenziale ancora inespresso. Credo che saranno due gli ambiti principali dove, in campo finanziario assisteremo ai maggiori sviluppi nei prossimi anni. Il primo è la prevenzione delle frodi e la sicurezza. Fino a oggi, il confronto è stato tra sistemi di AI e capacità umane, ma stiamo entrando in una nuova fase in cui la sfida sarà AI contro AI. In questo campo c’è ancora molto da fare, ma sono convinto che al contempo ci sia ampio margine di miglioramento. Il secondo ambito riguarda l’evoluzione degli assistenti virtuali. Le tecnologie conversazionali stanno già trasformando il modo in cui le aziende gestiscono il supporto clienti, ma siamo solo agli inizi. Se a oggi parliamo di bot in grado di rendere l’interazione realistica in termini conversazionali, il prossimo passo sarà avere chatbot capaci di comprendere i problemi degli utenti e offrire soluzioni pertinenti, in modo simile a un operatore umano, almeno per quanto riguarda le richieste di basso o medio livello di complessità.
Oltre all’AI, c’è qualche altra tecnologia o tendenza che potrebbe cambiare ulteriormente il vostro settore?
Credo che il futuro del banking sarà sempre più orientato verso l’integrazione dei servizi, finanziari e non, in un’unica piattaforma. In Asia è già accaduto da tempo e in Europa stiamo andando nella stessa direzione. Revolut sta puntando molto in questo senso, perché ci crede, e la partnership con Booking annunciata di recente è solo un esempio del lavoro continuo che stiamo facendo. Alla fine, a vincere la sfida sarà chi riuscirà a offrire all’utente l’esperienza migliore ed è per questo che siamo convinti di avere un vantaggio competitivo. Ripeto, stiamo già andando in quella direzione, c’è ancora molto che si può fare in questo senso.
Lei è un top manager più giovane rispetto alla media italiana. Qual è l’errore di leadership che vede fare più spesso dalle generazioni di top manager e imprenditori che l’hanno preceduta? E qual è invece quello che sono indotti a fare i suoi coetanei?
Le generazioni precedenti tendono ad attribuire un peso eccessivo alla governance, alla burocrazia e alla formalità. Questo approccio, in molti casi, rallenta l’innovazione e la crescita delle persone, oltre a rendere più lenti i processi decisionali. In contesti dinamici, come quello in cui operiamo oggi, questo atteggiamento può rappresentare un freno reale allo sviluppo. Allo stesso tempo, tra i manager più giovani noto talvolta l’eccesso opposto: una forte spinta ad agire rapidamente, dimostrare competenza e raggiungere risultati. Questo può portare a decisioni affrettate. La chiave sta nel trovare un equilibrio: avere consapevolezza della propria limitata esperienza e saper dosare istinto e riflessione. Evitando, però, di scivolare in un eccesso di formalismi.
Nicola Vicino – Strettamente personale
Se dovesse riassumere in tre punti le sue caratteristiche come manager, quali sceglierebbe?
Innanzitutto lascio molta indipendenza. Definisco obiettivi molto chiari, compresi i risultati numerici da raggiungere, e poi ciascuno è libero di gestirsi come crede meglio, sentendosi ovviamente libero di contattarmi se ha bisogno di aiuto. In secondo luogo, all’interno sono esigente con la squadra, cercando di aiutare con feedback frequenti sulle aree di miglioramento, ma al contempo sono molto protettivo nei loro confronti all’esterno. Infine, per me è importante che in ufficio ci sia un clima sereno. Sul lavoro sono me stesso, non indosso la maschera del capo severo per instaurare autorevolezza o autorità. Ci piace scherzare e ridere e ci tengo che ci sia un ambiente sereno anche nei momenti di difficoltà. Anzi, soprattutto nei momenti di maggior pressione.
C’è un manager “celebre” o conosciuto nel corso della sua carriera a cui si ispira?
Non ho una sola persona di riferimento, ma in ogni esperienza lavorativa fatta ho cercato di “rubare” caratteristiche specifiche da persone specifiche. C’è però un manager famoso che mi ha ispirato ed è Michael O’Leary, il Ceo di Ryanair di cui ho letto l’autobiografia una decina d’anni fa. Mi ha colpito il suo modo di pensare fuori dagli schemi e in particolare la strategia applicata per “pesare” i feedback ricevuti dai clienti quando ha portato sul mercato una proposta molto diversa da quella cui erano abituati. Il modo in cui ha gestito questa fase è una lezione di management che mi porto dietro e che, in alcune situazioni, mi capita di applicare anche in Revolut.
Quando ha del tempo libero cosa fa per “staccare la spina”?
Mi piace guardare le partite della Roma, mi mette serenità, soprattutto allo stadio, sia in casa, sia in giro per l’Italia e l’Europa. Oltre che guardarlo lo sport mi piace però anche farlo, mi aiuta a svagare la mente, anzi spesso mi vengono anche buone idee per il lavoro mentre corro o vado in palestra. Inoltre, di recente gioco spesso a padel. E poi amo viaggiare, soprattutto in mete un po’ insolite. Per esempio, l’ultimo viaggio che ho fatto è stato in Kazakistan.
Questa intervista è stata pubblicata su Business People di dicembre 2025, scarica il numero o abbonati qui
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