Lilly, la ricerca come investimento: intervista a Elias Khalil

Nel pieno di una trasformazione che sta ridefinendo i confini tra scienza, industria e tecnologia, il settore farmaceutico si conferma uno degli snodi più strategici dell’economia globale. Non solo per l’impatto sulla salute pubblica, ma anche per la capacità di generare innovazione e valore industriale. In questo scenario, Lilly è oggi uno degli attori più rilevanti: a fine 2025 è diventata la prima azienda farmaceutica a superare i 1.000 miliardi di dollari di capitalizzazione. In questa traiettoria, l’Italia è uno degli hub strategici del Gruppo. Una presenza che si inserisce in una visione più ampia del ruolo dell’impresa farmaceutica, sempre più chiamata a dialogare con il sistema sanitario e con il tessuto economico, ma anche con la società nel suo complesso.

È in questa prospettiva che si inseriscono anche iniziative di comunicazione come la recente campagna legata alle Olimpiadi invernali di Milano-Cortina, con cui Lilly ha scelto di raccontare il metodo scientifico in modo accessibile, portandolo fuori dai confini della ricerca. A guidare questa fase è Elias Khalil, presidente e amministratore delegato del Lilly Italy Hub, un’area che comprende, oltre all’Italia, numerosi Paesi dell’Europa centro-orientale e Israele. Con lui abbiamo approfondito il ruolo della Penisola nelle strategie del Gruppo e le principali direttrici di evoluzione del settore.

Non è passata inosservata in occasione delle ultime Olimpiadi invernali, una vostra campagna molto evocativa incentrata sulle sei fasi del metodo scientifico. Come mai questa scelta di comunicazione?
Perché raccontando il metodo scientifico rappresentiamo il cuore di ciò che siamo. L’innovazione farmaceutica nasce esattamente da quel processo: osservare un bisogno medico non soddisfatto, porsi le domande giuste, formulare ipotesi, sperimentare, verificare con rigore e, infine, condividere i risultati con la comunità scientifica e con la società. Il contesto delle Olimpiadi di Milano-Cortina ci è sembrato perfetto per narrare questo percorso. Anche nello sport di altissimo livello non esistono scorciatoie: c’è disciplina, metodo, capacità di imparare dagli errori e migliorare continuamente. Lo abbiamo trovato un parallelismo molto naturale con la ricerca scientifica.

Da quasi due anni è a capo dell’Italy Hub e nel corso della sua carriera ha vissuto e seguito lavorativamente diverse aree del mondo. Abitare e aver abitato professionalmente territori così diversi che impostazione manageriale contribuisce a formare?
Si impara soprattutto una lezione, ovvero che non esiste un unico modello di leadership valido ovunque. Ogni Paese ha la propria cultura, il proprio sistema sanitario, le proprie priorità. Questo obbliga un manager a sviluppare due qualità fondamentali. La prima è l’ascolto: capire davvero le specificità locali. La seconda è la capacità di mantenere una visione strategica comune. Nel mio caso, l’esperienza internazionale mi ha insegnato che la leadership è soprattutto la capacità di creare contesti in cui le persone possano esprimere il proprio talento. Se riesci a costruire un’organizzazione basata su fiducia, responsabilità e chiarezza degli obiettivi, le differenze culturali diventano una ricchezza, non un ostacolo.

ELIAS KHALIL – Nato in Libano e trasferitosi negli Stati nel 2003, è presidente e a.d. Italy Hub di Lilly da giugno 2024. Dal suo ingresso in azienda nel 2008, ha ricoperto posizioni di leadership nella Business Unit Internazionale e in Lilly Usa (Foto © Tommaso Cimarelli)

Negli ultimi 20 anni, Lilly ha investito circa 1,4 miliardi di euro in Italia, con un ulteriore piano da 750 milioni negli ultimi due anni per espandere la produzione di farmaci innovativi. Avete in programma altri progetti di questa portata nel nostro Paese per gli anni a venire?
L’Italia è uno dei Paesi più importanti per Lilly a livello globale, sia dal punto di vista industriale sia da quello scientifico. Negli ultimi anni abbiamo annunciato investimenti molto significativi per espandere la capacità produttiva del nostro stabilimento tricolore e sostenere la crescita della domanda globale di terapie innovative. È un segnale molto chiaro della fiducia che Lilly ripone nel Paese. Quando un’azienda decide di investire su scala industriale, lo fa guardando al lungo periodo. Se l’Italia continuerà a rafforzare il proprio ecosistema delle scienze della vita, sono convinto che potrà attrarre anche ulteriori investimenti.

Che impatto stanno avendo sull’industria farmaceutica gli attuali sconvolgimenti nell’area medio-orientale?
Essendo il settore farmaceutico per sua natura globale, inevitabilmente risente delle dinamiche geopolitiche internazionali, soprattutto per quanto riguarda le catene di approvvigionamento e la stabilità dei mercati, ma la nostra priorità resta garantire continuità nell’accesso alle terapie per i pazienti. Le aziende farmaceutiche hanno sviluppato negli anni modelli di produzione e distribuzione molto resilienti proprio per affrontare scenari complessi.

Soprattutto dalla pandemia in poi, l’industria farmaceutica ha assunto un ruolo sempre più centrale non solo per la salute pubblica, ma anche per la competitività economica dei Paesi. In questo scenario, che ruolo potrà recitare Lilly per lo sviluppo industriale del nostro Paese?
Per Lilly l’Italia combina tre elementi molto importanti: una forte tradizione scientifica, un sistema di ricerca clinica di qualità e una filiera industriale farmaceutica tra le più avanzate in Europa. Non è un caso che Lilly operi nella Penisola dal 1959, oggi con uno dei principali hub produttivi del farmaco nel Continente, grazie al nostro polo di innovazione e produzione di Sesto Fiorentino. Per noi questo significa poter sviluppare innovazione, produrla e contribuire all’economia del territorio. È un modello virtuoso in cui ricerca, industria e sistema sanitario possono crescere insieme. Proprio grazie alla produzione e alle esportazioni generate dal nostro stabilimento toscano, l’export farmaceutico del distretto fiorentino nel 2025 ha fatto registrare un balzo in avanti senza precedenti. Un segnale che l’innovazione in Italia è possibile e vogliamo continuare a crederci.

Il settore farmaceutico vive una fase di forte accelerazione tecnologica, quali trasformazioni avranno l’impatto più significativo?
È vero, stiamo vivendo una fase di trasformazione molto profonda. Biotecnologie, genomica e medicina di precisione stanno aprendo nuove possibilità terapeutiche fino a pochi anni fa impensabili. Ma una delle tecnologie che avrà un impatto particolarmente significativo è certamente l’intelligenza artificiale consente di analizzare enormi quantità di dati biologici e clinici, accelerando l’identificazione di nuovi target terapeutici, migliorando la progettazione degli studi clinici e aumentando la probabilità di successo nello sviluppo dei farmaci. In un settore in cui portare una nuova terapia ai pazienti può richiedere oltre dieci anni di ricerca, ogni innovazione che consenta di ridurre tempi e complessità ha un valore straordinario. Per questo Lilly sta investendo molto in questo ambito. Un esempio concreto è l’accordo strategico con Nvidia, che ci permette di utilizzare piattaforme avanzate di AI e supercomputing per accelerare la scoperta e lo sviluppo di nuovi farmaci. L’obiettivo è combinare la potenza dell’intelligenza artificiale con la competenza scientifica dei nostri ricercatori per rendere la ricerca sempre più veloce, precisa e mirata. Personalmente non credo che l’AI sostituirà il lavoro degli scienziati, ma diventerà uno strumento fondamentale per amplificare la capacità della ricerca di trasformare i dati in innovazione terapeutica.

Lo stabilimento Lilly a Sesto Fiorentino

La crescente domanda globale di nuovi farmaci per obesità e diabete ha spinto Lilly a espandere lo stabilimento italiano. Quanto sta cambiando il vostro modello industriale questa nuova generazione di terapie?
Le malattie metaboliche rappresentano oggi una delle sfide sanitarie più rilevanti a livello globale, e l’Italia non fa eccezione. In Italia circa il 12% della popolazione adulta vive con obesità e oltre il 40% è in eccesso di peso, con più di 23 milioni di persone coinvolte tra sovrappeso e obesità. Si tratta di una condizione che ha un impatto enorme sulla salute pubblica e sulla sostenibilità dei sistemi sanitari. La crescente attenzione verso queste patologie si riflette anche nella domanda globale di nuove e più efficaci terapie. Per Lilly questo ha significato ripensare il modello industriale e investire in modo significativo nella capacità produttiva. Un caso emblematico è proprio il nostro stabilimento di Sesto Fiorentino, dove viene prodotta anche tirzepatide, una delle terapie più avanzate sviluppate da Lilly nel campo delle malattie metaboliche. Questo tipo di innovazione sta cambiando il settore: non parliamo più soltanto di gestire patologie croniche, ma di intervenire in modo sempre più efficace sui meccanismi biologici che le determinano. Di conseguenza, anche l’industria deve evolvere, con investimenti significativi in ricerca, produzione e capacità di risposta a una domanda globale in forte crescita.

La crescente complessità dei processi di innovazione richiede sempre più collaborazioni tra aziende, università e centri di ricerca. Cosa bisognerebbe migliorare per rendere l’ecosistema italiano più competitivo e trasformare la ricerca in industria locale?
È una delle sfide più importanti per tutti i sistemi sanitari avanzati. Credo che la chiave sia cambiare prospettiva: l’innovazione terapeutica non è solo un costo, ma anche un investimento. Terapie efficaci possono ridurre complicanze, ospedalizzazioni e costi sanitari nel lungo periodo. Allo stesso tempo è fondamentale migliorare l’efficienza del sistema, ridurre gli sprechi e adottare modelli di valutazione basati sul valore reale delle terapie.

Spesso si parla della necessità di rendere l’Italia più attrattiva per gli investimenti nelle scienze della vita. Quali sono, secondo lei, le condizioni necessarie perché questo accada?
L’Italia ha già molte delle caratteristiche necessarie: talento scientifico, qualità della ricerca e una filiera industriale solida. Per rafforzare ulteriormente la sua attrattività servono soprattutto tre elementi: stabilità normativa, tempi decisionali più rapidi e politiche che favoriscano l’innovazione. In un settore ad alta intensità di ricerca come il nostro, la prevedibilità del contesto è fondamentale per attrarre investimenti di lungo periodo.

Tra allungamento della vita, scarsa natalità, introduzione di terapie innovative e ad alto costo, e invecchiamento della popolazione, il tema della sostenibilità economica dei sistemi sanitari è sempre più centrale. Come si possono conciliare accesso alle cure, innovazione e sostenibilità della spesa pubblica in un Paese come l’Italia in cui gli sprechi o le mancate ottimizzazioni sono all’ordine del giorno?
Credo che anche la sostenibilità dei sistemi sanitari passi innanzitutto da un cambio di prospettiva: non possiamo continuare a ragionare solo in termini di gestione dell’emergenza, ma dobbiamo investire molto di più in prevenzione e gestione delle cronicità. Prendiamo il caso del diabete. È una delle patologie croniche più diffuse e in crescita, e rappresenta già oggi una voce molto rilevante della spesa sanitaria, soprattutto per le complicanze associate: malattie cardiovascolari, insufficienza renale, ospedalizzazioni. Se il sistema interviene solo quando queste complicanze si manifestano, inevitabilmente i costi diventano molto più elevati. Al contrario, investire in diagnosi precoce, prevenzione e gestione efficace della malattia nel tempo significa ridurre le complicanze e migliorare la qualità di vita delle persone, con benefici anche per la sostenibilità economica del sistema. Per questo credo che l’innovazione terapeutica debba essere vista come parte della soluzione. Terapie più efficaci, integrate in modelli di presa in carico del paziente più strutturati, possono aiutare a gestire meglio le patologie croniche nel lungo periodo. Se ci limitiamo ad affrontare l’emergenza, il sistema resta sempre in affanno; se invece investiamo nella prevenzione e nella gestione delle cronicità, possiamo costruire una visione sanitaria più sostenibile.

Quali sono oggi, secondo lei, le qualità più importanti per un manager del settore farmaceutico?
Il comparto è diventato estremamente complesso, perché si colloca all’incrocio tra scienza, innovazione tecnologica, sistemi sanitari e industria globale. Per questo oggi un manager del pharma deve prima di tutto avere una forte capacità di integrazione tra discipline diverse. Non basta più conoscere il business: bisogna comprendere la scienza che sta dietro alle terapie, le dinamiche dei sistemi sanitari e l’evoluzione tecnologica che sta trasformando la ricerca e lo sviluppo dei farmaci. Allo stesso tempo stiamo cercando sempre più profili ibridi: persone con solide competenze scientifiche o mediche, ma anche con capacità manageriali, digitali e di analisi dei dati. La trasformazione che stiamo vivendo – tra biotecnologie, medicina di precisione e intelligenza artificiale – richiede talenti capaci di lavorare in modo interdisciplinare. Infine, credo che una qualità sempre più decisiva sia la leadership delle persone. Le aziende che innovano davvero sono quelle che riescono a creare ambienti in cui scienziati, medici, ingegneri, data scientist e manager possano collaborare e portare il proprio contributo. La capacità di costruire questi ecosistemi di talento oggi è probabilmente la competenza più importante per un leader del nostro settore.

Lilly è spesso indicata come un’azienda attenta allo sviluppo delle persone e alla cultura aziendale. Come si costruisce un’organizzazione capace di attrarre e trattenere talenti altamente specializzati?
Quando le persone scelgono di entrare in Lilly, lo fanno perché credono profondamente nella nostra missione: trovare soluzioni terapeutiche per bisogni medici ancora insoddisfatti. Non è uno slogan: è una promessa che richiede coraggio. Fare scienza davvero innovativa significa accettare grandi rischi, percorrere strade inesplorate, e avere la determinazione di non fermarsi davanti alle difficoltà. Questo approccio crea una cultura del lavoro che è genuinamente diversa. Le persone che lavorano con noi non cercano semplicemente una posizione professionale: cercano un luogo in cui i propri valori personali si allineino con quelli dell’azienda. E quando questo allineamento avviene, la motivazione diventa intrinseca, non imposta dall’esterno. Non sorprende, quindi, che Lilly registri un tasso di turnover molto basso. Le persone restano perché trovano significato in ciò che fanno ogni giorno. Entrare in Lilly significa scegliere forse il lavoro più bello che esista – quello di contribuire a migliorare e salvare vite umane – e farlo attraverso la scienza più avanzata e ambiziosa. Alla fine, il nostro investimento più importante non è in una molecola o in una tecnologia: è nelle persone. In azienda scommettiamo prima sulle persone, poi sulla strategia. Perché sono le persone giuste, motivate da uno scopo autentico, a rendere possibile ogni innovazione.

Da qui ai prossimi dieci anni come immagina il futuro dell’industria farmaceutica?
Credo che sarà una combinazione di continuità scientifica e accelerazione tecnologica. Il fondamento del nostro lavoro resterà sempre lo stesso: il metodo scientifico, la ricerca rigorosa e la sperimentazione clinica. Ma ciò che cambierà è la velocità con cui riusciremo a trasformare la scienza in nuove terapie. L’integrazione tra biotecnologie avanzate, genomica, analisi dei dati e intelligenza artificiale sta già trasformando il modo in cui scopriamo e sviluppiamo farmaci. Nei prossimi anni vedremo terapie sempre più mirate, capaci di intervenire con maggiore precisione sui meccanismi biologici delle malattie. Allo stesso tempo, l’innovazione nascerà sempre più da ecosistemi di collaborazione tra industria, università, centri di ricerca e tecnologia. In sintesi, il futuro sarà certamente molto innovativo, ma continuerà a poggiare su una base solida che non cambia: la scienza, il metodo e l’obiettivo di migliorare concretamente la vita delle persone.

Elias Khalil – Strettamente personale

Foto © Tommaso Cimarelli

Qual è la lezione manageriale più importante che ha imparato nella sua carriera?
Che la leadership non consiste nell’avere sempre tutte le risposte, ma nel creare le condizioni perché le idee migliori emergano dal team.

Qual è invece l’errore di leadership che cerca di evitare?
Pensare di poter prendere tutte le decisioni da solo. Le organizzazioni funzionano davvero quando le persone si sentono responsabilizzate e parte delle scelte.

C’è un libro che ha influenzato il suo modo di guidare le organizzazioni?
Un libro no, ma una persona sì. Si chiamava Charley. Lo conobbi quando ero appena arrivato negli Stati Uniti. Era un ragazzo libanese con un forte accento e molta incertezza sul futuro. Un giorno si presentò con una copia di Newsweek contenente la classifica delle migliori business school americane e mi disse: «Hai il mondo in mano. Vai a fare qualcosa della tua vita». Fu lui a scrivere la lettera di referenze che mi aprì le porte della scuola di business. Charley vedeva qualcosa nelle persone prima ancora che lo facessero loro. È la lezione di leadership più importante che abbia mai ricevuto: investire nelle persone prima ancora che nella strategia.

Quando riesce a ritagliarsi del tempo libero, cosa le permette davvero di staccare dal lavoro?
La cosa più difficile (e importante) è riuscire a posare il telefono. Quando ci riesco, il tempo migliore è quello che trascorro con mia figlia di dieci anni: ha il dono di farmi rallentare e di stupirmi con osservazioni sagge che mi ricordano di restare con i piedi per terra. Da qualche tempo sto anche coltivando una passione per la lavorazione del legno e i mobili Art Déco: il lavoro manuale mi aiuta a staccare come poche altre cose. Inoltre, sto completando il restauro di una casa in Abruzzo, dove appena posso vado a cavallo. Un progetto e un luogo che mi insegnano la pazienza.

Questa intervista è stata pubblicata su Business People di aprile 2026, scarica il numero o abbonati qui