F.I.L.A. Group: l’unione (dei marchi) fa la forza

Quando, nel 1994, Massimo Candela ha preso in mano le redini dell’azienda di famiglia, F.I.L.A. (sigla che sta per Fabbrica Italiana Lapis e Affini) era presente principalmente sul mercato italiano. Da allora è stata protagonista di un processo di internazionalizzazione basato soprattutto sull’acquisizione di marchi iconici, che l’ha portata a diventare un gruppo con un portfolio di 25 brand – distribuiti in oltre 150 Paesi attraverso 32 filiali dirette –, 19 stabilimenti nel mondo e un fatturato da centinaia di milioni di euro (nel 2025 sono stati 582). L’ultimo “colpo” è datato fine 2025, con la notizia dell’acquisizione di Seven, azienda torinese leader nella Penisola nel settore degli zaini, astucci per la scuola e cartoleria, che porta con sé la presenza in oltre 5 mila punti vendita.

Ma, in futuro, assicura Candela, arriveranno certamente altre importanti novità: «Grazie al solido posizionamento in mercati come Usa, India e Messico, oggi ci troviamo in una situazione competitiva molto favorevole, soprattutto se guardiamo al mercato europeo, dove il calo della natalità sta creando difficoltà significative a molti nostri concorrenti. Per questa ragione, nuove acquisizioni non rappresentano una necessità immediata, ma restano una leva strategica su cui stiamo concentrando grande attenzione. L’obiettivo», spiega, «è quello di riuscire, nel tempo, ad aggregare altri marchi e altre aziende di rilievo, rafforzando ulteriormente la nostra presenza internazionale, mantenendo il quartier generale in Italia».

Il purpose dell’azienda recita che intendete: «Ispirare e arricchire la vita di tutte le persone attraverso il pensiero creativo e artistico». Non pensa che sia un proposito ancora più ambizioso e complesso da raggiungere nell’era in cui certe espressioni creative vengono delegate all’AI?
Più che ambizioso, lo definirei realistico. Dopo una fase in cui la digitalizzazione, soprattutto nel mondo della scuola, sembrava destinata a rivoluzionare completamente i percorsi di crescita dei giovani, ora stiamo assistendo a un ritorno molto rapido agli strumenti tradizionali, cioè ai nostri prodotti. Stanno emergendo gli effetti negativi che un uso indiscriminato dei device può avere sullo sviluppo cognitivo dei bambini, quindi non solo sulla creatività, ma sulla capacità stessa di scrivere, esprimersi e strutturare il pensiero. Il cervello è un muscolo: se lo si utilizza meno, inevitabilmente le performance ne risentono. Noi non siamo contrari alla tecnologia, anzi la riteniamo fondamentale per lavorare in modo efficiente, ma deve essere accompagnata da un’educazione adeguata: serve un equilibrio tra sviluppo delle capacità manuali e creative e un uso consapevole degli strumenti digitali. Questo richiede anche un intervento normativo e culturale più deciso, che auspichiamo possa avvenire presto anche in Italia.

Come si innova in un settore tradizionale come il vostro?
Oggi l’innovazione è una delle leve che ci stanno dando maggiore soddisfazione, ma va compresa nella sua reale natura. Da un lato, è guidata dalle normative, sempre più stringenti, soprattutto considerando che i nostri consumatori iniziano a utilizzare i prodotti già in tenerissima età. Questo ci obbliga a sviluppare articoli sicuri e conformi, senza compromettere le prestazioni. Dall’altro lato, stiamo osservando risultati molto interessanti intervenendo su estetica, personalizzazione e collezionabilità del prodotto. Anche il successo di altre realtà dimostra quanto il consumatore sia sensibile a questi aspetti.

Cosa l’ha convinta ad avviare il percorso di internazionalizzazione?
È stata più una necessità o più una scelta strategica? È stata innanzitutto una necessità, che si è poi trasformata in una strategia. Pur non essendo ancora evidente come oggi, il tema della natalità in Italia rappresentava già un limite alla crescita; quindi, era inevitabile guardare oltre i confini nazionali. Inoltre, operare esclusivamente sul mercato tricolore significava non essere competitivi rispetto ai player internazionali, che potevano contare su maggiori economie di scala. Da queste premesse è nata la strategia: espandersi nei Paesi con maggiore natalità e con livelli di istruzione adeguati, come per esempio Stati Uniti e India. Abbiamo quindi scelto di crescere attraverso acquisizioni, entrando in mercati già presidiati e portando il nostro know-how italiano, costruendo così una presenza globale solida.

Avete sottolineato come la recente acquisizione di Seven vi permetta anche di affrontare proprio il tema del calo della natalità in Europa. Quali sono le altre variabili che incidono maggiormente sulle vostre decisioni industriali?
Sono diverse e tutte rilevanti. Una delle principali è certamente rappresentata dai dazi. Dopo un lungo periodo in cui il mondo ha beneficiato dei processi di globalizzazione, oggi stiamo assistendo a un ritorno alla localizzazione, che ci impone di valutare con grande attenzione le politiche tariffarie che i diversi governi applicano sui prodotti ed eventualmente i vantaggi di una produzione in loco. Accanto a questo, sta assumendo sempre più importanza la distribuzione. Ci siamo resi conto che, soprattutto nei Paesi in cui il sistema distributivo è ancora prevalentemente tradizionale – basato quindi su ingrosso e dettaglio – la presenza dell’online, pur in crescita, rappresenta ancora una quota limitata del mercato. Per questo abbiamo deciso di rafforzare il nostro impegno, con l’obiettivo di migliorare la capacità di far arrivare i nostri prodotti al consumatore finale, garantendo una presenza più efficace e una migliore visibilità nei punti vendita. In questo senso, l’acquisizione di Seven rappresenta un passaggio particolarmente significativo: la società serve direttamente oltre 5 mila cartolerie in Italia e ci sta offrendo un’opportunità molto concreta di sviluppo del business, aprendo nuove prospettive di crescita e consentendoci di presidiare in modo più diretto il mercato.

Tra i 25 marchi iconici che compongono il portfolio di F.I.L.A. Group ci sono anche Seven e Giotto

Sul fronte delle acquisizioni, come scegliete su quali marchi puntare?
Innanzitutto, devono essere marchi conosciuti, con una posizione di leadership in mercati che rispondano ai parametri per noi fondamentali, cioè come dicevo prima quelli legati alla natalità e al livello di istruzione. Nel caso specifico di Seven, poi, altri due aspetti sono stati estremamente rilevanti. Il primo riguarda il business degli astucci e degli zaini scolastici, che presenta un potenziale di sviluppo molto significativo in un Paese come l’India. Grazie alla nostra presenza diretta in quel mercato, stiamo trasferendo il know how di Seven per sviluppare e lanciare questa linea di business anche lì. Il secondo aspetto riguarda invece i mercati più maturi, in particolare quelli europei. Qui stiamo studiando nuove modalità di vendita che prevedono, ad esempio, offerte combinate tra zaini, pastelli colorati e pennarelli, soprattutto nel periodo scolastico. L’obiettivo è offrire al consumatore un vantaggio concreto acquistando direttamente da noi, rafforzando progressivamente il rapporto diretto tra azienda e consumatore.

Per il 2026 prevedete una crescita a doppia cifra, su quali leve si baserà principalmente questa accelerazione?
Quella principale sarà il mercato statunitense, che per noi rappresenta oltre il 50% del fatturato complessivo. Nel 2025 abbiamo affrontato un contesto complesso legato alle politiche tariffarie, con impatti su disponibilità prodotti, scorte e fiducia dei consumatori. Quest’anno, invece, in vista delle elezioni di midterm, si è tornati a condizioni più vicine a un “business as usual”, e questo sta favorendo una ripresa del mercato. Di conseguenza, le prospettive per il 2026 sono sostenute da due fattori principali: da un lato l’integrazione di Seven, dall’altro il buon andamento del mercato americano. Naturalmente, non possiamo ignorare alcune variabili di rischio, come le attuali tensioni geopolitiche in Medio Oriente, che potrebbero avere un impatto negativo nella seconda parte dell’anno. Ma, al netto di queste incognite, il quadro generale è positivo.

L’elenco dei Paesi in cui siete attivi con vostri marchi è lungo, qual è la visione imprenditoriale da seguire per tenere insieme realtà in cui la creatività è culturalmente tanto diversa?
Si pensa globale e si agisce locale. È vero che esistono differenze culturali significative, ma ci sono anche elementi comuni molto forti. In tutti questi Paesi i bambini vanno a scuola, scrivono, leggono, utilizzano quaderni e strumenti per colorare. Ciò che cambia sono le preferenze: in certi mercati si utilizzano maggiormente i pastelli, in altri i pennarelli, in altri ancora le tempere. Il nostro approccio consiste nell’adattare l’offerta alle singole specificità, rispondendo in modo puntuale alle abitudini dei consumatori. In alcuni casi, questo porta anche a investire direttamente nella produzione locale, proprio per essere più vicini alle esigenze del mercato e garantire maggiore efficienza.

Per quanto “tradizionale”, il vostro settore ha attraversato da cambiamenti importanti: digitalizzazione, nuovi modelli di consumo, pressione sui prezzi. Qual è ad oggi la trasformazione più sottovalutata?
Se dovessi individuarne una sola, direi l’impatto della Cina. Negli Stati Uniti il tema è stato affrontato in modo deciso, attraverso l’introduzione di dazi che di fatto hanno limitato l’accesso dei prodotti cinesi al mercato americano. E anche il Messico si è mosso in modo simile. In Europa, invece, questo aspetto è ampiamente sottovalutato, e non solo nel nostro settore. Stiamo assistendo a una crescente presenza di prodotti e operatori cinesi che stanno mettendo sotto pressione la distribuzione tradizionale. Ed è un fenomeno che si sta estendendo progressivamente in tutta Europa. Per noi l’impatto è relativamente più contenuto, perché abbiamo investito da tempo nella produzione in Cina e in India, e quindi non soffriamo particolarmente sul piano della competitività. Tuttavia, per molte aziende europee si tratta di un cambiamento potenzialmente molto critico.

Guardando al futuro, per quanto possibile in un contesto internazionale così instabile, come immagina F.I.L.A. tra cinque anni?
Ha ragione a sottolineare il clima di instabilità: da quando è scoppiata la pandemia di Covid non abbiamo più avuto un solo anno di reale tranquillità. Tuttavia, il fatto che siamo arrivati fino a qui dimostra che abbiamo saputo adattarci ai cambiamenti. Guardo al futuro con fiducia, perché molte delle scelte strategiche che abbiamo compiuto sono state fatte con largo anticipo rispetto agli eventi che stiamo vivendo oggi. Dato che oltre il 50% del nostro fatturato proviene dagli Stati Uniti, l’attuale guerra commerciale con la Cina finisce inevitabilmente per alimentare tensioni tra i due Paesi. Noi, però, già nel 2011 abbiamo investito in India, dove oggi abbiamo uno degli stabilimenti più importanti, e questo ci consente di operare in modo efficiente sul mercato americano, acquisendo quote in un contesto che già di per sé cresce ogni anno. Un discorso analogo vale per il Messico: produciamo localmente con marchi forti in un Paese che ha introdotto barriere rilevanti nei confronti di Pechino e in parte anche dell’India, e questo ci consente di presidiare il mercato in modo efficace. Per quanto riguarda l’Europa, è vero che stiamo assistendo a una forte pressione competitiva, ma anche qui abbiamo adottato contromisure: in Italia, ad esempio, grazie a Seven, stiamo rafforzando il controllo della distribuzione, il che ci offre un vantaggio competitivo. In altri Paesi europei, inoltre, il business del fine art sta performando bene ed è meno esposto alla concorrenza cinese, perché in questo segmento il consumatore riconosce il valore della qualità. Per questo vedo F.I.L.A. come un’azienda solida e credo che nei prossimi cinque anni potremo anche cogliere opportunità di acquisizione rilevanti, soprattutto nei confronti di concorrenti che dovessero trovarsi in difficoltà.

Questa solidità è frutto esclusivamente di una strategia lungimirante o c’è anche una componente di fortuna?
Come spesso accade, direi che la fortuna ha inciso almeno per il 50%. L’altro 50% è legato alla capacità di leggere correttamente le dinamiche del settore e di definire una strategia coerente. Tuttavia, tra la definizione di una strategia e il raggiungimento dei risultati concreti esiste sempre una distanza, e in quella distanza la fortuna gioca un ruolo importante.

E l’Italia? Che ruolo può ancora giocare come piattaforma industriale in un contesto globale sempre più competitivo?
Non mi limiterei a parlare di Italia, ma ragionerei piuttosto in termini europei, perché la Penisola, da sola, ha un peso ormai limitato a livello globale. Il nostro resta un Paese straordinario, con una grande tradizione, una forte vocazione turistica e molte eccellenze. Tuttavia, dal punto di vista industriale, presenta criticità evidenti. La presenza di una valuta forte, benché legata alla necessità di contenere l’inflazione, riduce la competitività. A questo si aggiunge una concorrenza internazionale non sempre equa, in particolare da parte della Cina, dove le condizioni non sono le stesse per stranieri e imprenditori locali. Inoltre, il costo del lavoro è elevato soprattutto per il peso dei sistemi fiscali e contributivi. Tutto questo rende difficile pensare a una produzione industriale competitiva su larga scala destinata all’export. Nel nostro caso, infatti, produciamo in Messico e in India e da questi hub serviamo altri mercati, come Africa, Sud America e Nord America. Se non ci sarà una presa di coscienza a livello politico su temi come tassazione, regolamentazione e sostenibilità – spesso declinata in modo poco realistico – il rischio è quello di assistere a un processo di deindustrializzazione sempre più marcato. Le difficoltà attuali sono il risultato di scelte strategiche del passato e la vera sfida sarà capire se l’Europa avrà la capacità di invertire questa tendenza.

Ci sono punti di forza del sistema Italia ed europeo da cui ripartire?
Assolutamente sì. In Italia abbiamo eccellenze straordinarie: imprenditoriali, culturali, così come una forte identità nel design, nel food, nel fashion. Sono elementi distintivi che a livello internazionale non hanno equivalenti. Il problema non è la mancanza di talento o di idee, ma la creazione di un contesto che consenta a queste risorse di esprimersi pienamente. Se le condizioni non sono favorevoli, le aziende tendono a spostarsi altrove, dove possono operare in modo più efficiente. Questo porta a un altro problema rilevante: la perdita di ricchezza diffusa. La delocalizzazione consente alle aziende di mantenere la redditività, ma non genera sviluppo economico sul territorio. Di conseguenza, la classe media si riduce, perché non si creano più le condizioni per una crescita equilibrata. Se appena 30 anni fa l’Italia era un Paese mediamente benestante, oggi la situazione è molto diversa: non è più possibile fare una media, perché esiste una forte polarizzazione tra una minoranza molto ricca e una larga parte della popolazione che fatica ad arrivare a fine mese. Questo è inaccettabile.

Secondo lei, qual è la vera discriminante tra le aziende destinate a crescere e quelle che resteranno indietro?
La differenza la fanno le persone. Per mantenere e migliorare l’efficienza, le aziende hanno bisogno di idee nuove e di energie fresche. Io stesso, a sessant’anni, sono consapevole di non avere più la stessa energia e dinamicità di trent’anni fa. Le imprese che riusciranno a creare ambienti capaci di valorizzare le nuove generazioni avranno sicuramente maggiori prospettive di crescita.

Lei sta già lavorando in questa direzione?
Sì, e in modo concreto. Ogni volta che realizziamo operazioni all’estero, la prima cosa che cerco è un partner locale. Successivamente, dedico molto tempo a trasmettere un messaggio chiaro: è fondamentale coinvolgere le nuove generazioni, anche all’interno delle famiglie imprenditoriali del posto. Stiamo lavorando per costruire un sistema di successione efficiente a livello globale, perché questo processo deve avvenire in tutti i Paesi in cui operiamo, non solo in Italia. Il fatto che per noi sia una priorità creare cultura aziendale e coinvolgere giovani talenti è già di per sé un elemento distintivo. Personalmente, spero di riuscire a trasmettere questi valori anche ai miei figli.

Massimo Candela – Strettamente personale

Visti i prodotti che realizza, si ritiene un creativo?
No, direi esattamente il contrario. Il mio percorso nasce nel mondo della finanza e, quando sono entrato in azienda, proprio questa formazione mi ha consentito di analizzare la realtà in modo oggettivo, individuando con chiarezza le aree su cui intervenire. Per quanto riguarda la creatività, mi sono invece affidato a professionisti di altissimo livello, che svolgono questo ruolo in maniera eccellente e con grande autonomia.

Ha avuto modelli o figure di riferimento che hanno influenzato il suo modo di fare impresa?
Certo, innanzitutto mio padre. Poi, quando avevo circa trent’anni, ho avuto la fortuna di creare una joint venture nel settore cosmetico con Intercos, lavorando al fianco di Dario Ferrari: ho osservato da vicino il suo modo di fare impresa e ne ho tratto insegnamenti preziosi. Inoltre, ogni acquisizione che realizziamo rappresenta un’occasione di apprendimento: quando è possibile, cerchiamo di mantenere coinvolti gli imprenditori delle aziende acquisite e ciascuno di loro ha sempre qualcosa da insegnare.

C’è una passione o un interesse personale che ha influenzato anche il suo approccio manageriale?
Dedico molto del mio tempo libero all’attività sportiva e ritengo che abbia un impatto significativo anche sul modo di lavorare. Per me lo sport è disciplina, è capacità di affrontare le sfide, è fatica sia fisica sia mentale, e per questo contribuisce a formare il carattere e la capacità di affrontare le difficoltà. Personalmente gioco a tennis, ma il principio vale per qualsiasi attività. Per questo, dico spesso ai miei figli che mi aspetto che dedichino allo sport lo stesso impegno che riservano alla scuola.

Questa intervista è stata pubblicata su Business People di maggio 2026, scarica il numero o abbonati qui