Ceo con visioni globali

La globalizzazione non ha uniformato i mercati: li ha resi più interconnessi e, al tempo stesso, più complessi. Per le aziende, questo significa gestire differenze culturali, modelli di consumo divergenti e dinamiche competitive in rapida evoluzione. Per i Ceo, vuol dire sviluppare una leadership capace di coniugare visione strategica e adattamento locale, identità di brand e flessibilità operativa.

Angelo Trocchia (Safilo), Alberto Noé (Shiseido) e Paolo Manuzzi (Vibram) raccontano come si costruisce questa sintesi: team locali forti ma allineati, delega e ascolto, umiltà decisionale e responsabilità finale. In un contesto segnato da volatilità e trasformazioni tecnologiche, l’internazionalità non è solo un’esperienza di carriera, ma un vero e proprio moltiplicatore di competitività.

Si vince insieme

Angelo Trocchia. Group Ceo di Safilo

Approdato al vertice di Safilo nel 2018, Angelo Trocchia ha portato con sé la vasta esperienza manageriale maturata per quasi 30 anni in una multinazionale come Unilever, sia come presidente e General Manager Italia, sia all’estero. Una “palestra” che lo ha preparato ad affrontare la sfida di guidare il grande rilancio del noto gruppo di Calalzo di Cadore, oggi colosso mondiale dell’occhialeria.

Da una responsabilità nazionale a una globale, come si evolve la prospettiva?
Ho maturato esperienze in diversi Paesi, tra cui Italia, Olanda, Repubblica Ceca e Israele, sviluppando la capacità di operare in contesti complessi e differenti. L’ingresso in Safilo, che ha una presenza diretta in oltre 40 Paesi e indiretta in altri 70, ha richiesto un ulteriore cambio di prospettiva. Ciò ha rafforzato il mio approccio manageriale e di visione strategica globale. Mi sono concentrato sull’ascolto, l’allineamento degli obiettivi e la valorizzazione delle diverse culture e modalità operative locali, evitando preconcetti e bias cognitivi.

Il suo stile di leadership è cambiato?
Ho sviluppato ancora di più la capacità di muovermi tra una prospettiva globale d’insieme e una profonda comprensione delle realtà locali. È necessario ascoltare le specificità, ma anche distinguere ciò che è diverso da ciò che appare tale, per costruire un progetto valido. Un esempio è legato alla gestione del brand: alcuni hanno infatti fino a quattro execution a livello globale, necessarie per rispondere alle differenze oggettive tra, per esempio, il consumatore statunitense e quello europeo. Ma il brand deve anche mantenere un’identità univoca, una sua equity e un linguaggio coerente e, quindi, la sua essenza.

Il motto Think globally, act locally è ancora valido?
Le differenze tra le diverse geografie, su alcuni aspetti, si stanno ampliando. Ma serve sempre una direzione strategica chiara e coerente. Per gestire questo equilibrio occorre combinare team locali molto forti, connessi al territorio in modo profondo, e un team centrale solido, responsabile della visione d’insieme. È difficile, ma le organizzazioni che ci riescono sono quelle vincenti. Conoscere le peculiarità di ciascun Paese permette di raggiungere l’equilibrio tra esigenze locali e strategia globale. Il mio ruolo è quello di mantenere e ricalibrare questo punto di equilibrio.

In che cosa il mercato italiano è peculiare?
L’Italia è un mercato “affamato” di fashion: molto sensibile alle novità, ai lanci, alle emozioni. Un mercato desideroso, più di altri, di stimoli continui, che vive di innovazione e racconto.

Quali tratti distintivi ha il settore in cui opera?
A livello internazionale, il settore dell’occhialeria si distingue per il forte legame tra funzionalità e fashion, l’innovazione nel design e nelle tecnologie e la competitività tra segmenti di mercato.

Quali i trend futuri?
Nei prossimi tre-cinque anni, si prevede un ritorno alla leggerezza: dopo anni di montature marcanti, gli occhiali torneranno a essere più discreti. Ritengo poi che la diffusione di smart eyewear andrà verso una nuova dimensione di wearable experience, per rispondere alle esigenze del consumatore. Assisteremo anche a una digitalizzazione più capillare e a un’attenzione crescente verso sostenibilità e gestione responsabile.

Che ruolo gioca oggi il capitale umano nella competitività globale dell’azienda?
È fondamentale e lo sarà sempre. La volatilità del contesto esterno rende evidente che da soli non si vince, si vince insieme. Costruire team efficaci vuol dire creare connessioni forti tra persone che operano in geografie diverse. Connessioni che non dipendano da affinità e relazioni interpersonali, ma che si basino sulla fiducia reciproca nelle reali capacità professionali dell’altro. Questo implica un continuo innalzamento del livello di competenze individuali. Il senso del lavoro insieme è quello di raggiungere risultati che individualmente sarebbero impossibili.

Quali i super poteri dei leader globali?
La volontà di mettersi in discussione, unita all’umiltà di riconoscere che non si può sapere tutto e che il pensiero degli altri va sempre rispettato. Anche se, alla fine, la responsabilità della decisione ricade sul leader. Un errore comune è pensare che l’azienda sia un luogo in cui l’obiettivo sia volersi bene: in azienda si impara a sbagliare insieme, a vincere anche, ma soprattutto si costruiscono le condizioni per tornare a vincere.

Le altre interviste di questo speciale:
Alberto Noé (Shiseido) | Paolo Manuzzi (Vibram)

Riorganizzazione totale

Alberto Noé, Ceo Emea & Americas di Shiseido

Dopo aver ricoperto incarichi dirigenziali in Lvmh, Chanel e L’Oréal, Alberto Noé ha fatto il suo ingresso in Shiseido nel 2013 come Country Manager Italy, e poi ha rapidamente scalato posizioni grazie a una forte visione strategica e alla capacità di guidare processi di trasformazione aziendale. Così a gennaio è arrivato ad aggiungere, al precedente ruolo di Ceo per l’area Emea, anche quello di Ceo per la regione Americhe. Una responsabilità assunta ad interim già ad aprile 2025, che lo ha portato a supervisionare le attività del gruppo in diversi continenti.

Lei vive tra Parigi, New York e Milano. Passare da una responsabilità nazionale a una internazionale che cambiamenti comporta?
È necessaria una riorganizzazione totale della propria vita. E parlo in primo luogo dal punto di vista familiare. Per i manager del futuro sarà più facile, visto che i ragazzi di oggi vanno all’estero molto prima, anche per motivi di studio. Sono diventato un expat con figli adolescenti, di 12 e 16 anni, ed è stato complesso sradicarli. Per fare questo salto impegnativo, è necessario avere una famiglia aperta al cambiamento.

Che qualità personali servono?
Bisogna essere capaci di cambiare la propria mentalità e comprendere tanti aspetti della diversità con cui ci si confronta quando si esce dai confini nazionali. È anche un percorso culturale che implica tempo e voglia di apprendere tutto ciò che è diverso. L’attitudine al cambiamento è essenziale e all’estero la si allena di continuo.

Professionalmente che cosa è cambiato?
Quando si opera da tanto tempo in un mercato noto e su cui abbiamo maturato delle competenze, le risposte arrivano in modo quasi immediato. Quando invece il mercato si allarga, lo conosciamo meno e ci relazioniamo con un team internazionale, tutto diventa più difficile. Allora diventa necessaria una competenza fondamentale: la capacità di ascolto. In questo contesto fatica il leader autoritario, convinto di sapere sempre cosa fare e dove andare. Mentre si trova più a suo agio il leader in grado di ascoltare gli altri e prendere decisioni condivise. Altro elemento fondamentale è quello della delega. Naturalmente, alla base ci sono competenze ed esperienze, ma che vanno a integrare questi aspetti relazionali. L’empowerment e la squadra vincono sui capi accentratori.

Quali le peculiarità del modo di lavorare degli italiani?
L’italiano, a prescindere dalla posizione occupata, è capace di fare dell’azienda la “sua” azienda. C’è una forte commistione tra lavoro e vita privata: spesso si lavora, si vive e si combatte insieme. All’estero, c’è più separazione tra i due ambiti. C’è un patto da scrivere insieme, un do ut des più chiaro. E poi in Italia abbiamo degli ottimi manager che possono dire la loro in tutto il mondo.

Al di là delle generalizzazioni, che differenze ci sono fra gli italiani e i giapponesi?
Io lavoro con loro da tanti anni e posso dire che hanno un approccio molto metodico. Dedicano tanto tempo alla creazione di un piano, per poi applicarlo fino in fondo. Gli italiani, invece, concentrandosi molto di più sull’azione che non sulla pianificazione, tengono sempre pronti dei piani alternativi e sono più agili nel trovare delle soluzioni. Ma alla fine siamo fra i popoli più simili al mondo. Molte le caratteristiche che ci accomunano: l’amore per il bello (arte, design, moda, beauty), la tradizione, il senso della famiglia, il rispetto per chi ha esperienza e per gli anziani, la grande varietà nell’ambito del food, l’importanza della casa. Non a caso, la prima filiale che il gruppo Shiseido ha aperto all’estero è stata quella italiana.

A livello internazionale quali sono le caratteristiche del suo settore?
In Asia, il 70% del business nella cosmesi è costituito dalla skin care. In Europa e negli Stati Uniti, circa la metà è rappresentato dalle fragranze e la skin care rappresenta un terzo. La beauty routine è molto diversa: in Asia dura di più e implica l’uso di più prodotti. Ma il mondo sta cambiando: in Europa e negli Usa la skin care si sta sviluppando. In Asia aumenta il peso delle fragranze, specie fra i più giovani. In Cina e negli Usa conta molto di più l’online. Ma il mercato si sta sempre più globalizzando.

Qual è il super potere del leader internazionale?
Ascoltare tutti, comporre le differenze e sintetizzarle per metterle al servizio di un progetto davvero bulletproof!

Perché le aziende dovrebbero puntare su manager con competenze internazionali?
Perché danno una visione più globale e rappresentano un fattore critico di successo per affermarsi anche su nuovi mercati grazie alla loro visione e alle loro esperienze.

Le altre interviste di questo speciale:
Angelo Trocchia(Safilo) | Paolo Manuzzi (Vibram)

Consapevolezza e adattamento

Global General Manager di Vibram

Paolo Manuzzi ha trascorso la sua intera carriera in Vibram. Entrato in azienda nel 1993 come Sales Account Manager, nel corso degli anni ha maturato esperienza e competenze, che gli sono valsi via via ruoli di maggiore responsabilità, in Italia e all’estero, fino a raggiungere il ruolo di Global General Manager. Un lungo percorso di crescita che lo ha abituato fin da subito a gestire esigenze, abitudini e culture differenti.

Da una responsabilità nazionale a una globale, come si evolve la prospettiva del leader?
Ho cominciato a lavorare in azienda nei primi anni Novanta con il ruolo di commerciale junior, con la responsabilità dell’Italia e della Spagna. È chiaro che la prima sfida è quella di cambiare il mindset. Capire che di fronte abbiamo culture diverse, persone che ragionano in modo differente da noi, con altre abitudini. La qualità base è quindi quella di sapersi orientare nelle differenze e, quando necessario, anche saper leggere tra le righe. Anche grazie al fatto che conoscevo la lingua, non ho avuto grandi difficoltà di integrazione.

Qual è l’atteggiamento vincente per portare avanti una strategia internazionale?
Ragionando dalla casa madre, diamo per scontati tanti aspetti che poi, quando entriamo in contatto con i Paesi esteri, vengono smentiti. E questo vale per lo studio dei prodotti, le scelte di marketing e la gestione del personale e per tanti altri processi. Noi tendiamo a dare per scontato che siamo tutti uguali, in tutte le parti del mondo, e invece non è così. La consapevolezza è il primo passo. L’adattamento delle strategie il secondo. Altrimenti si rischiano scelte sbagliate.

I vostri prodotti vengono adeguati ai vari mercati?
Certi aspetti, come il packaging, restano invariati in tutti i Paesi. Altri invece, vengono adattati. Banalmente, gli asiatici hanno i piedi più larghi e così le nostre suole vengono realizzate con dimensioni adeguate. Prima di tutto, bisogna pensare a qual è il mercato di sbocco. Alla base, bisogna adeguarsi alle esigenze dei consumatori locali.

Ci sono differenze di mentalità di cui tenere conto?
Sicuramente le differenze culturali e le abitudini ci sono e bisogna tenerne conto, persino nel day to day. Anche solo l’importanza che viene data alla puntualità in alcuni Paesi è un grosso segnale di rispetto nei confronti di chi si ha di fronte.

A fine anni Novanta lei ha vissuto anche un’esperienza negli Usa. Che cosa si è portato a casa?
L’avventura americana nasceva dall’obiettivo di aprire una filiale e arrivare a mercati che, attraverso la licenziataria, non riuscivamo a raggiungere. È allora che ho davvero toccato con mano l’importanza di addentrarsi nella cultura del Paese e aprire la mente. Ero basato a Boston e l’esperienza è durata quasi due anni. Venendo dal mercato europeo, dove ci confrontavamo con aziende e consumatori ipercompetenti, lì abbiamo trovato una minor cultura calzaturiera. Essenziale, in quel caso, identificare il cuore del bisogno dei consumatori, spesso più il comfort che il design, e soddisfare principalmente quello. Stando lì, ho capito l’importanza di rivolgerci ai mercati asiatici. Non a caso oggi siamo più internazionali e presenti anche negli Usa e in Oriente. È proprio avere una prospettiva internazionale a regalarci uno sguardo globale sui mercati. La mossa vincente è stata quella di aprire delle filiali anche nei mercati dove eravamo poco presenti, ma in un’ottica di crescita. Questo ci ha permesso di diventare un marchio molto più conosciuto e globale.

Quali le prospettive del settore? È una sfida costante.
La fortuna è che le scarpe saranno sempre un bene necessario. Poi bisogna vedere chi sarà più bravo a produrle e venderle. Adesso stanno crescendo le aziende e i brand cinesi. L’Europa è il mercato in cui vengono tutti, americani e orientali. In Italia le tante realtà familiari dovranno fronteggiare questa concorrenza internazionale, insieme alla sfida del passaggio generazionale.

Quanto conta il fattore umano?
Le persone fanno la differenza. Per gestirle e motivarle, specie se di nazionalità diverse, occorre sapere e volere ascoltare, imparare da tutti, essere umili. E poi una qualità essenziale è la pazienza: con qualcuno i messaggi passano in fretta, con altri meno. È fondamentale ricordarsi che l’obiettivo è quello di raggiungere il risultato.

Le altre interviste di questo speciale:
Angelo Trocchia(Safilo) | Alberto Noé (Shiseido)

Questo articolo è stato pubblicato su Business People di marzo 2026, scarica il numero o abbonati qui