BasicNet, la nuova era dei fratelli Boglione

Piano piano che ho fretta» è il refrain che ama ripetere da sempre Marco Boglione, al punto da averlo scelto come titolo del libro, uscito nel 2010, in cui raccontava la sua avventura umana e imprenditoriale. E oggi, a trent’anni dalla nascita di BasicNet, anche i suoi figli Alessandro e Lorenzo se ne sono appropriati, trasformandolo nella loro linea guida manageriale: crescere con disciplina, consolidare prima di accelerare, difendere il modello mentre lo si fa evolvere.

Il 2025 ha segnato per il gruppo torinese – fondato a metà degli anni Novanta e operante in 140 mercati – una fase di consolidamento strategico in uno scenario complesso per il fashion e lo sportswear. I dati preliminari dell’ultimo esercizio parlano di vendite aggregate in aumento del 4% e di un fatturato consolidato salito a 415,8 milioni di euro. A rafforzare il percorso, anche le recenti acquisizioni di Woolrich e Sundek, che ampliano un portafoglio già composto da marchi come Kappa, Jesus Jeans, Superga, K-Way, Sebago e Briko.

E il 2025 è stato anche l’anno in cui si è completato il passaggio generazionale: Alessandro e Lorenzo hanno assunto la carica di co-Ceo del gruppo. Una nomina che formalizza un percorso avviato da tempo. Lorenzo ha già guidato Kappa e Sebago, oltre a essere stato tra i protagonisti del percorso di valorizzazione di K-Way culminato con l’ingresso del fondo Permira nel capitale; Alessandro ha ricoperto il ruolo di a.d. di BasicItalia e di Ceo di K-Way, seguendo in prima persona lo sviluppo retail diretto e il rafforzamento della presenza europea del brand. In questa intervista i due “fratelli in affari” raccontano la loro idea di BasicNet: un network globale di licenziatari con una regia centrale forte su prodotto, marketing e controllo industriale. Una crescita che non rincorre le mode, ma costruisce valore nel tempo. Piano, se serve. Ma con una direzione chiara.

Da quanto tempo lavorate insieme e cosa significa essere “fratelli in affari”?
Alessandro Boglione (A): Lavoriamo insieme da 14 anni. Considerando che ne ho 37, praticamente tutto il mio percorso professionale l’ho vissuto fianco a fianco con mio fratello. Non avendo maturato esperienze manageriali altrettanto rilevanti in contesti diversi, mi è difficile fare un confronto strutturato tra modelli differenti di governance, ma se dopo tanti anni possiamo guardare alla strada fatta con soddisfazione, significa che i vantaggi hanno superato le eventuali criticità. Più che elencare teoricamente pro e contro, preferisco osservare il risultato: quanto costruito è un percorso solido e coerente. Il nostro equilibrio si è consolidato nel tempo, altrimenti ora non saremmo qui.
Lorenzo Boglione (L): L’unico possibile contro che vedo è solo potenziale. Se le cose non funzionano, il rischio è doppio: puoi compromettere sia il rapporto professionale sia quello familiare. È una situazione che definirei, come si usa dire nel golf, high risk, high reward: il rischio è elevato, ma anche il potenziale valore che si può generare è molto alto. Nel mondo imprenditoriale il passaggio generazionale e la capacità di lavorare in famiglia non sono mai scontati. Lo sappiamo per esperienza diretta e indiretta: molte aziende incontrano difficoltà proprio in questa fase. Quando invece c’è sintonia, il risultato è amplificato e uno più uno non fa due, ma dieci: avere due prospettive, due mentalità, due modalità di analisi e, non da ultimo, un sostegno reciproco sia fisico sia mentale, rende il lavoro più efficace e resiliente.

FRATELLI IN AFFARI A sinistra, Lorenzo Boglione e, a destra, Alessandro, entrambi a.d. del gruppo BasicNet. Alessandro è entrato in azienda nel 2011, nell’area commerciale, per poi ricoprire diversi ruoli, fino a diventare dal 2022 al 2025 Ceo di K-Way. È anche presidente di Kappa e Sebago, e Ceo di Superga. Lorenzo, invece, ha debuttato in azienda dal 2010, nei negozi. Da allora ha assunto cariche sempre più centrali, tra cui quelle di a.d. di Kappa e di Sebago | foto © Lucas Possiede (2)

La condivisione della visione sul mercato del lifestyle e dello sportswear è una delle chiavi del vostro equilibrio? E vostro padre è sempre allineato alle vostre decisioni?
L: È difficile che un modello come il nostro funzioni senza una visione comune del mercato. Condividiamo l’analisi delle opportunità e dei rischi e, soprattutto, condividiamo le decisioni. Se una scelta non è condivisa, semplicemente non viene presa. Questo vale tra di noi e vale anche nel rapporto con nostro padre. Oggi siamo noi amministratori delegati e gestiamo la quotidianità, ma le scelte strategiche di grande portata – come un’acquisizione o un’operazione straordinaria – devono essere pienamente condivise. Sicuramente ci sono state decisioni che nostro padre avrebbe forse preso in modo diverso, ma quando si decide di lasciare spazio alla nuova generazione, bisogna farlo fino in fondo, anche accettando che si possano commettere errori. Alcune volte ci ha lasciato fare e abbiamo sbagliato; altre volte abbiamo preso decisioni che non condivideva appieno, ma che invece hanno funzionato.

Avete recentemente acquisito Woolrich e Sundek. Come si inseriscono nel modello BasicNet e quale ruolo immaginate per questi marchi?
A: Seguono una logica di coerenza. Naturalmente siamo solo all’inizio del percorso – sono passati pochi mesi dall’acquisizione – e servirà tempo per dimostrare la bontà delle operazioni, ma sono acquisizioni che si integrano perfettamente nel modello originario di BasicNet, visto che il progetto multibrand era già parte della visione di mio padre sin dalle origini. Non a caso l’azienda si è sempre chiamata BasicNet e non Kappa, pur partendo da quel marchio. All’epoca molti suggerivano di identificare la società con il brand principale, ma l’idea era diversa: costruire una piattaforma. Per questo, nel corso degli anni, abbiamo periodicamente inserito in portafoglio marchi coerenti per posizionamento e identità fino a ottenere una vera e propria realtà multibrand. Questo, al di là dei risultati economici, rappresenta uno degli elementi di maggiore soddisfazione.

Integrare nuovi brand comporta anche una sfida culturale. Qual è il vostro primo intervento quando acquisite un marchio?
L: Questa è la prima volta che acquistiamo aziende strutturate insieme al marchio. In passato abbiamo acquisito solo il brand: K-Way, Superga, Sebago o Briko sono stati rilevati senza le strutture organizzative originarie. Di fatto compravamo il diritto sul marchio e poi lo sviluppavamo utilizzando risorse interne. Non c’era un vero impatto culturale, perché era il nostro team ad ampliare il proprio raggio d’azione. Con Woolrich e Sundek, invece, la situazione è diversa: abbiamo acquisito aziende con uffici, magazzini, persone e cultura propria. È una novità importante e siamo nel pieno del processo di integrazione. Dal punto di vista del modello di business, l’implementazione è relativamente chiara: abbiamo un sistema che funziona e che va applicato con coerenza. Sul piano culturale, invece, il lavoro è più delicato: vogliamo che le persone si sentano parte del gruppo e trovino in BasicNet un ambiente in cui riconoscersi.

La sede di BasicNet a Torino

Oltre alla convenienza economica, in base a quali parametri scegliete i marchi da portare a bordo?
A: Sul mercato non mancano certo brand e aziende in vendita, ma il 99% li scartiamo immediatamente perché non organiche con ciò che sappiamo già fare. Al contrario, nei casi di Woolrich, Sundek e Sebago la decisione di approfondire è stata quasi immediata, anche se poi l’analisi è durata mesi per verificare tutte le condizioni. Il nostro portafoglio è composto da marchi con una forte storicità. Non cerchiamo brand “vecchi”, ma con un patrimonio culturale consolidato. Superga ha oltre cento anni, Sebago ne compie ottanta, Sundek è del 1958, Woolrich si avvicina ai duecento anni. La storia porta con sé un capitale simbolico e relazionale. Sono marchi che hanno conosciuto momenti di grande successo e hanno creato un legame profondo con i consumatori, anche se magari sono sul mercato perché attraversano fasi meno brillanti. Il nostro lavoro è valorizzare i prodotti iconici e riattivare quella relazione.

Avete mai preso in considerazione una diversificazione al di fuori del perimetro tradizionale dello sportswear e del lifestyle?
A: Il tema è stato discusso negli anni, ma abbiamo scelto consapevolmente di mantenere il focus. Uno dei nostri principi guida è continuare a fare ciò che sappiamo fare bene. Riteniamo che la concentrazione strategica sia stata finora una delle chiavi del nostro successo.

In un’epoca in cui proliferano i brand nativi digitali, che valore ha l’heritage?
L: Nel nostro segmento la concorrenza dei nativi digitali è meno incisiva rispetto ad altri. Nei grandi department store internazionali lo spazio dedicato a questi brand non è predominante. Diverso è il discorso nei segmenti più bassi, dove player come Shein o Temu stanno generando cambiamenti radicali. Di fatto i marchi con una forte heritage continuano a performare bene, dimostrando che la storia può essere un vantaggio competitivo. I nostri brand rappresentano categorie precise in modo autentico e storico. Il consumatore trova rassicurazione in un marchio che esiste da decenni o da secoli: è un segnale di continuità.

Quanto vi sentite toccati dalle difficoltà che sta vivendo il settore fashion e sportswear: rallentamento dei consumi, tensioni geopolitiche, pressione sui margini?
A: È un tema con cui ci confrontiamo ogni giorno. Non credo esista una ricetta definitiva né una risposta semplice. Le complessità che lei cita – geopolitiche, monetarie, legate ai consumi – fanno parte del contesto strutturale in cui operiamo e non sono episodiche. La nostra responsabilità è costruire un’organizzazione capace di navigare in acque che sappiamo non saranno mai completamente tranquille. Negli ultimi anni abbiamo compreso con ancora maggiore chiarezza che non si può fare affidamento sull’idea di una normalità duratura: le condizioni cambiano rapidamente, e talvolta in modo imprevedibile. Fin dalle origini, il modello BasicNet è stato pensato per essere flessibile e internazionale. Il punto non è evitare la complessità – sarebbe impossibile – ma sviluppare la capacità di assorbirla senza compromettere la coerenza strategica. La sfida è gestire l’instabilità senza che una criticità contingente condizioni in modo eccessivo le scelte di medio-lungo periodo.

Uno store K-Way a Londra

In effetti un modello globale come il vostro consente di diversificare il rischio geografico. Quali mercati stanno mostrando oggi il maggiore dinamismo? E quali, invece, presentano più difficoltà?
L: Guardando nello specifico al nostro settore, dal post-Covid fino a oggi Asia e Stati Uniti hanno registrato un rallentamento rispetto al passato, diventando così meno rilevanti per il nostro business. L’Europa, al contrario, sta offrendo risultati incoraggianti. È un mercato che conosciamo bene, dove abbiamo radici più profonde e relazioni consolidate. Questo ci consente di lavorare con maggiore precisione e continuità. Dopodiché anche in questo contesto, non tutti i mercati performano allo stesso modo. La Germania, ad esempio, attraversa una fase complessa: lo percepiamo direttamente e lo confermano le analisi di mercato. Nonostante ciò, riteniamo che anche nei mercati più sfidanti possano aprirsi opportunità per chi investe con visione. Per questo, nei prossimi due o tre anni intendiamo investire ulteriormente in Germania e nel Regno Unito, dove oggi siamo meno presenti. La minore penetrazione attuale rappresenta, dal nostro punto di vista, un potenziale di crescita.

L’Italia resta un hub creativo e produttivo fondamentale, ma sconta costi energetici elevati e rigidità strutturali. Quanto pesa il “Sistema Paese” sulla vostra competitività internazionale?
A: Dal nostro punto di vista il bilancio è positivo. Essere in Italia rappresenta un valore, soprattutto per un’azienda che opera nel lifestyle e nello sportswear. Anche se la maggior parte dei marchi che gestiamo non è di origine italiana, il fatto di essere radicati qui ha sempre costituito un elemento distintivo. È vero che il sistema italiano presenta complessità strutturali, ma nel nostro caso l’impatto è relativamente contenuto, perché non abbiamo una filiera produttiva significativa nel Paese. Questo ci espone meno ad alcune criticità tipiche del settore manifatturiero tradizionale. Al tempo stesso, beneficiamo pienamente degli aspetti positivi: la cultura del prodotto, la sensibilità estetica, la qualità del capitale umano. Per un gruppo come il nostro, questi fattori sono un vantaggio reale.

Qual è stata la sfida più complessa nel raccogliere l’eredità imprenditoriale di vostro padre? È stato difficile costruire la vostra autorevolezza all’interno dell’azienda di famiglia?
L: Il nostro percorso è stato graduale e organico. Siamo entrati in azienda senza passaggi intermedi in altre realtà, ma non abbiamo assunto ruoli apicali fin dall’inizio. Abbiamo lavorato su diversi fronti, cercando di comprendere a fondo il business e di confrontarci con tutte le funzioni aziendali. La credibilità non si eredita automaticamente: si costruisce nel tempo. Solo dopo circa 15 anni siamo diventati amministratori delegati. Questo significa che per un lungo periodo abbiamo lavorato fianco a fianco con la maggior parte delle persone che oggi guidiamo. È stato un processo coerente, basato su costanza, impegno e sull’educazione ricevuta dai nostri genitori. Quest’ultima, a mio avviso, è un elemento determinante.

Qual è il principio manageriale non negoziabile che guida le vostre decisioni?
L: Non abbiamo una sorta di manuale scritto da seguire, ma guardando a posteriori il percorso fatto fin qui, emergono chiaramente dei punti fermi. Il primo principio è privilegiare sempre il lungo periodo. Nelle decisioni prese non abbiamo mai sacrificato la prospettiva strategica per un beneficio immediato. Se esiste un vantaggio di breve termine, bene; ma non è mai stato il driver principale. Direi che lo sbilanciamento è evidente: 95% lungo periodo, 5% breve. Le acquisizioni recenti, così come gli investimenti immobiliari realizzati a Torino e a Milano, rientrano in questa logica. Possono addirittura incidere su alcuni parametri finanziari nel breve termine, ma sono scelte orientate alla solidità futura. Il secondo principio è il motto di nostro padre: «Piano piano che ho fretta». È una lezione che abbiamo interiorizzato lavorando, anche sbagliando a volte. Fare le cose con metodo, senza accelerazioni impulsive, alla fine consente di centrare l’obiettivo più rapidamente, perché se si agisce in fretta, spesso si è poi costretti a rifare le cose due o tre volte.

A proposito di obiettivi a lungo termine: come vi piacerebbe che fosse BasicNet nel 2036?
L: Prima di tutto ci piacerebbe essere ancora qui, a fare il nostro mestiere. In azienda abbiamo una tradizione: il “taglio del panettone” a fine anno. Può sembrare un dettaglio simbolico, ma ci ricorda che la continuità non è mai scontata. In passato, in certi momenti, non lo è stata, e anche oggi che fortunatamente l’azienda è solida, proseguiamo con questa abitudine, per ricordare che non bisogna mai dare nulla per acquisito. Il nostro obiettivo principale è garantire che la prossima generazione – se lo vorrà – abbia un’azienda sana da guidare. Essere imprenditori è un privilegio, e vorremmo trasmettere questa possibilità ai nostri figli. Per questo tra dieci anni ci piacerebbe che BasicNet fosse riconosciuta come un’eccellenza nella gestione dei marchi e nello sviluppo di prodotti di qualità che fanno stare bene chi li compra. Se i clienti sono soddisfatti, tornano ad acquistare; se acquistano di più, l’azienda cresce; se cresce, può investire e rilanciare altri marchi. È un circolo virtuoso che si autoalimenta.

Alessandro e Lorenzo Boglione – Strettamente personale

© Lucas Possiede

Potete indicare una qualità professionale che ciascuno riconosce altro?
A: In Lorenzo apprezzo in modo particolare la sua capacità di gestire simultaneamente più temi, anche molto diversi tra loro, senza lasciarsi condizionare emotivamente da ciò che è accaduto prima o da ciò che dovrà affrontare subito dopo. In azienda, dove le questioni si susseguono con grande rapidità, è una qualità manageriale importante.
L: Dal mio punto di vista, la qualità più evidente di Alessandro è la costanza. Io ho un approccio più istintivo e meno lineare. Un’azienda, però, è una macchina organizzativa complessa che richiede metodo, continuità, disciplina quotidiana. Alessandro possiede una capacità di gestione metodica che mi consente di concentrarmi maggiormente sulle attività che mi sono più congeniali, come lo sviluppo o l’analisi di nuove opportunità, sapendo che la struttura operativa è presidiata con rigore.

Siete una di quelle famiglie che parlano di azienda anche durante il pranzo della domenica, oppure preferite mantenere una netta separazione tra lavoro e vita privata?
L: Siamo cresciuti in un contesto in cui l’impresa faceva parte della conversazione quotidiana. È naturale, quindi, che alcuni temi emergano anche al di fuori dell’orario di ufficio, ma non lo viviamo come un’invasione della sfera personale: il lavoro è una passione condivisa e fa parte della nostra identità.

Oltre a vostro padre, avete modelli imprenditoriali che vi ispirano?
A: Ci sono molti imprenditori che ammiriamo. In particolare, guardiamo con interesse alle aziende familiari che sono riuscite a mantenere rilevanza per diverse generazioni, superando crisi economiche, cambiamenti tecnologici, trasformazioni sociali e anche dinamiche familiari complesse. Per riuscirci devono aver trovato un equilibrio raro e noi cerchiamo di comprendere quali siano stati i fattori abilitanti della loro continuità.

Questa intervista è stata pubblicata su Business People di marzo 2026, scarica il numero o abbonati qui