Un momento del primo panel del Business People Forum© Valerio PardiIl cambiamento, per anni, è stato raccontato come una fase da attraversare. Oggi somiglia molto di più a una condizione permanente. Lo si è capito chiaramente lo scorso 18 maggio in occasione del primo Business People Forum – evento organizzato al Wpp Campus di Milano, per celebrare i 20 anni del nostro magazine – che ha riunito manager provenienti da settori molto diversi, dal caffè all’automotive, dall’eyewear alla tecnologia, fino al calcio. Tutti alle prese con la stessa domanda: come si governa un’azienda quando il mondo accelera continuamente? Perché il problema, ormai, non è più cambiare. È riuscire a farlo mentre tutto il resto cambia contemporaneamente: geopolitica, tecnologia, consumatori, supply chain, mercati. E spesso nel giro di una notte.
L’italiano che compete nel mondo – Il racconto del primo panel
Il primo panel, moderato dal giornalista di Sky Alessio Viola e dedicato al tema L’italiano che compete nel mondo, ha visto protagonisti leader globali: Cristina Scocchia, amministratore delegato di illycaffè, Angelo Trocchia, Group Ceo di Safilo, Roberto Leopardi, Group Ceo e General Manager di Bolton, e Giuseppe Marotta, presidente e Ceo dell’Inter. «Quando ti svegli la mattina, non sai nel corso della notte cosa è successo nel mondo e come questo dovrà influenzare le tue scelte strategiche», osserva subito Scocchia. Illycaffè è presente in 135 Paesi e negli ultimi anni ha dovuto fare i conti con pandemia, guerre, inflazione, dazi e un costo della materia prima – il caffè – mai visto prima negli ultimi 70 anni. Ma non bisogna farsi prendere dallo sconforto, però. «Le analisi di rischio ti devono dire come affrontare i rischi, non se affrontarli o meno», aggiunge la manager. «Gli amministratori non devono essere amministratori di paura, devono essere amministratori di coraggio». Da qui la scelta di rafforzare il presidio europeo, trasformando mercati come Germania, Francia, Spagna e Regno Unito in nuovi pilastri strategici accanto a Italia e Stati Uniti. Una strategia che ha accompagnato una crescita significativa: negli ultimi quattro anni illycaffè è passata da 500 a 700 milioni di euro di fatturato.
Anche Trocchia parla di adattamento continuo. Safilo, Gruppo dell’eyewear da oltre un miliardo di ricavi e presente direttamente in 40 Paesi, ha vissuto negli ultimi anni uno scenario in costante ridefinizione. «Avevamo appena fatto il piano strategico di espansione in Russia, è scoppiata la guerra in Ucraina», racconta. «Quest’anno avevamo registrato un ottimo gennaio- febbraio nel Middle East, ma leggiamo tutti cosa sta accadendo in quella regione». Per il manager, però, la complessità è un fattore positivo, «perché, se sei in grado di gestirla meglio degli altri, diventa un vantaggio competitivo». Per questo Safilo, proprio all’indomani del Covid, ha accelerato sulla digitalizzazione, sulla gestione centralizzata dei dati e sul monitoraggio della supply chain.
Roberto Leopardi, alla prima apparizione pubblica da Ceo di Bolton, parte invece dalle radici della multinazionale milanese. «Noi ci consideriamo ancora una drogheria», scherza, ricordando la storia del Gruppo fondato nel 1949 da Joseph Nissim. Un’azienda familiare che oggi supera i 3,5 miliardi di fatturato e presidia categorie molto diverse, dal food al personal care con marchi come Rio Mare, Simmenthal, Omino Bianco, Borotalco e Collistar. Il concetto chiave, nel suo intervento, è la reinvenzione continua. «Joseph Nissim aveva la visione che nel Dopoguerra i consumatori italiani avrebbero avuto bisogno di prodotti per esigenze quotidiane», racconta. «E non aveva nessun problema a prendersi i rischi per anticipare il cambiamento». Una cultura imprenditoriale che, secondo Leopardi, resta ancora oggi centrale: investire nel lungo periodo, continuare a trasformarsi e attrarre talenti.
Quando è il momento di Giuseppe Marotta, inevitabilmente il tono cambia. Più popolare, più emotivo, ma non meno manageriale. Reduce dalla notte di festeggiamenti per lo scudetto, il presidente e Ceo dell’Inter parla del calcio come di un business molto particolare, dove aziende private hanno quotidianamente a che fare con temi di interesse pubblico. Una formula che racconta bene il livello di pressione che vive quotidianamente chi guida un club sportivo. «Se una squadra vince, va tutto bene e tutte le sue componenti vengono elogiate, ma, se perdi cambia tutto», osserva Marotta parlando di bilanci «settimanali» per i club, che devono comunque ragionare in ottica di lungo periodo e di sostenibilità economica.
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A differenza di altre aziende, però, il vero patrimonio di una società calcistica non è immobiliare. Non sono tanto gli stadi o i centri sportivi. Sono le persone: giocatori, allenatori, dirigenti. Asset umani il cui valore cambia continuamente sulla base delle prestazioni, della pressione, degli umori e dei risultati. «C’è un giocatore che magari vale 50 milioni e poi il suo rendimento non è pari alle aspettative», spiega. «La gestione di una squadra di calcio è atipica, molto difficile, variabile». Ed è qui che entra in gioco il valore del management: «la squadra che va in campo rispecchia quella che sta fuori, ovvero il management». Per questo, secondo Marotta, il ruolo di chi guida il club è soprattutto costruire la struttura giusta e prendere le decisioni corrette. Anche nei momenti di maggiore pressione esterna. Non a caso, ricorda con orgoglio, l’Inter è riuscita a vincere tre scudetti in sei anni con tre allenatori diversi mantenendo stabile il management nelle prime linee.
Quando il discorso si allarga al calcio italiano, il presidente dell’Inter porta poi l’esempio della Nazionale e delle recenti dimissioni del presidente federale, Gabriele Gravina. Un passaggio che per Marotta racconta bene la particolarità del sistema calcio italiano. «Non si può giudicare un manager o un presidente solo perché ha perso», osserva. Eppure, nel calcio, i risultati sportivi finiscono spesso per travolgere anche chi dal punto di vista gestionale ha lavorato bene. «Negli ultimi vent’anni si sono dimessi tre presidenti federali», ricorda, «non perché hanno gestito male l’azienda calcio, ma perché condizionati dalle proteste arrivate dopo i risultati sportivi». Una pressione che, secondo Marotta, raramente si vede in altri settori industriali.
Cosa resta del Made in ItalyFuori dai confini italiani, il Made in Italy continua a essere molto più di un’etichetta. È immaginario, reputazione, aspirazione. Ma soprattutto, come emerso durante il primo panel del Business People Forum, è un concetto che sta cambiando pelle. Per Cristina Scocchia, a.d. di illycaffè, all’estero il Made in Italy resta «un vero e proprio brand», associato a qualità, sostenibilità, creatività e innovazione. Un valore che nell’agroalimentare continua a crescere, anche se cresce parallelamente anche il fenomeno dell’italian sounding. Trocchia, Ceo di Safilo, sposta invece il baricentro sulle competenze. «Per noi il Made in Italy è il design». Non tanto produzione, quanto capacità creativa e cultura del prodotto. A Padova, nel quartier generale del Gruppo, circa 200 persone lavorano allo sviluppo dell’80% delle collezioni dei 34 brand in portafoglio. Leopardi, Group Ceo di Bolton, allarga ulteriormente il concetto. Italianità significa dettagli, autenticità, approccio al prodotto. Tanto da diventare un elemento culturale da trasferire anche ai marchi acquisiti all’estero. «Ci manca una caratteristica fondamentale, quella di essere molto orgogliosi di essere italiani», osserva. «Fuori dall’Italia il nostro stile di vita è super aspirazionale». Anche nel calcio, osserva Giuseppe Marotta, esiste un paradosso tutto italiano. Da una parte le difficoltà della Nazionale e un sistema sotto pressione; dall’altra la capacità di continuare a esportare calciatori e allenatori di altissimo livello. L’esempio è Carlo Ancelotti, allenatore capace di vincere in Italia, Inghilterra, Francia, Germania e Spagna prima della nuova avventura alla guida del Brasile. Un segnale, secondo il presidente dell’Inter, che il valore delle competenze italiane continua a essere riconosciuto anche fuori dai confini nazionali. |
Gestire l’Italia dall’Italia – Il secondo panel
Il secondo panel cambia prospettiva ma non tema. Gestire l’Italia dall’Italia significa capire come governare trasformazioni che corrono più velocemente dei modelli industriali tradizionali. Sul palco tre leader di aziende internazionali responsabili del mercato italiano: Luca Colombo, Country Director Italia di Meta; Manuela Soffientini, presidente di Electrolux Italia, e Alessandro Grosso, Country Manager di Byd Italia e Denza Italia. Se nel primo panel il tema dominante era la gestione della complessità globale, nel secondo emerge soprattutto il rapporto tra tecnologia, velocità decisionale e cultura industriale.
Colombo racconta un’azienda che sta ridefinendo il proprio futuro tra intelligenza artificiale, dispositivi indossabili e metaverso. Ma il punto centrale, per il manager, resta il fattore umano. «Le persone sono al centro», afferma, raccontando come all’interno dell’azienda l’accesso agli strumenti di AI sia praticamente illimitato: «gli strumenti sono uguali per tutti, ma quello che fa la differenza sono le singole persone».
Velocità, curiosità, capacità di adattamento, e anche capacità di sbagliare. «Non aver paura di fallire», insiste Colombo. Perché il rischio più grande, oggi, è restare fermi mentre tutto accelera. Anche i prodotti. Meta aveva sviluppato i suoi smart glasses come semplici dispositivi audio-video. Poi l’arrivo dell’intelligenza artificiale generativa ha cambiato completamente il progetto nel giro di pochi mesi.
Più industriale e concreta la prospettiva di Manuela Soffientini, che guida Electrolux Italia in una fase delicata per il Gruppo anche dal punto di vista occupazionale. Viola lo ricorda esplicitamente, sottolineando come l’azienda stia affrontando passaggi complessi di trasformazione produttiva e organizzativa. Per Soffientini, il settore dell’elettrodomestico sta vivendo una doppia pressione: da un lato la digitalizzazione, dall’altro la crescente concorrenza asiatica. Un cambiamento che riguarda direttamente la natura stessa del prodotto. «È un’industria che ha ancora una componente meccanica molto importante», spiega, «ma che trova delle abilitazioni significative da parte del digitale». Oggi, infatti, l’evoluzione passa sempre di più dalla connettività e dall’intelligenza artificiale applicata alle funzionalità degli elettrodomestici. Parallelamente, però, è cambiato anche lo scenario competitivo: «Il Covid ha accelerato la presenza di marchi orientali, principalmente cinesi, che stanno muovendo le fondamenta di questo settore». Una pressione che obbliga i player storici europei a ripensare presenza industriale, velocità decisionale e capacità di innovazione per restare rilevanti. «Noi siamo tendenzialmente molto lenti in Europa, ammette, «a volte per temi normativi, a volte per eccesso di perfezionismo». Il rischio, però, è rincorrere la tecnologia dimenticando il consumatore.
Infine, Alessandro Grosso porta sul palco l’energia di Byd, multinazionale cinese in piena espansione globale. «Noi non facciamo auto, Byd è un’azienda tecnologica privata», ripete più volte parlando dell’evoluzione di un Gruppo che, dalle batterie per cellulari, è arrivata a produrre pannelli fotovoltaici, battery storage, treni, autobus elettrici e, infine, anche automobili. Un colosso da un milione di dipendenti, 122 mila dei quali ingegneri e oltre 70 mila brevetti che oggi sta accelerando il suo insediamento anche in Europa.
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Il cuore del suo intervento è la fiducia: fiducia interna, verso le leadership locali; fiducia esterna, verso un brand ancora relativamente nuovo per il mercato europeo. «Se si vuole crescere in Europa, in un mercato complesso come quello italiano, bisogna darne la gestione alle leadership locali», spiega Grosso, il vero punto è l’accountability. Una multinazionale globale può crescere davvero nei singoli mercati solo se lascia spazio decisionale ai manager locali, senza costringerli a subire continuamente l’headquarter. «Il Country Manager si può fare in due modi: o subendo l’headquarter o prendendosi la responsabilità dei propri obiettivi e delle proprie scelte». Una logica che, secondo il manager di Byd, vale ancora di più in una fase in cui velocità di esecuzione e capacità di adattamento fanno la differenza.
A legare tutti gli interventi, alla fine, è soprattutto un concetto: il cambiamento non è più una fase temporanea da attraversare. È diventato il contesto stabile dentro cui le aziende prendono decisioni, investono, correggono strategie e provano a restare competitive. Anche quando il mondo, nel frattempo, cambia di nuovo.
Dai “bottoni” al 40-30-30In mezzo a geopolitica, AI e trasformazioni industriali, il secondo panel del Business People Forum ha regalato anche alcuni momenti più leggeri. Manuela Soffientini, presidente di Electrolux Italia, raccontando la trasformazione digitale degli elettrodomestici, ha sintetizzato il tema con una battuta molto concreta: «Un forno è un forno, una lavatrice è una lavatrice». Il rischio, spiega, è complicare troppo l’esperienza dell’utente. «A volte diciamo ai nostri ingegneri: forse sarebbe meglio tenere almeno un bottone» per facilitare gli utenti meno tecnologici. Il riferimento è stato subito raccolto da Luca Colombo, Country Director Italia di Meta. «Ciascuno ha il suo bottone…», ha replicato sorridendo. Anche nel digitale, spiega, il tema resta identico: costruire tecnologie intuitive. Con miliardi di utenti che utilizzano ogni giorno piattaforme e dispositivi, ogni modifica alle interfacce viene utilizzata quasi in tempo reale. Tra i numerosi momenti che i partecipanti si portano via da questo primo Business People Forum c’è anche il metodo personale di sopravvivenza nelle multinazionali globali illustrato da Alessandro Grosso, Country Manager di Byd Italia e Denza Italia: il “40-30-30”. Tradotto: nel 40% dei casi bisogna fare quello che chiede l’headquarter; nel 30% bisogna «far credere di farlo»; nel restante 30%, invece, serve assumersi la responsabilità delle proprie decisioni e dire: “No, si fa come dico io”. Il risultato? «Se lo fate bene, nel 60% dei casi si farà come dite voi». |
