Il metodo Rolex

Sul palco dell’ultima Dubai Watch Week, si è svolto un dibattito pubblico tra Wei Koh, fondatore e direttore di Revolution, e Jean-Frédéric Dufour, Ceo di Rolex: un confronto raro, perché il numero uno della maison ginevrina concede di rado interventi così distesi, e significativo, perché ha toccato temi che vanno ben oltre il perimetro dell’alta orologeria.

Al centro c’erano questioni che parlano direttamente anche al mondo dell’impresa: la formazione delle nuove competenze, il rapporto tra concorrenza e collaborazione, il peso della distribuzione, l’uso dell’AI e la necessità di costruire valore nel lungo periodo. È per questo che il dialogo merita attenzione anche da parte di manager e a.d. non direttamente legati al mondo dell’orologeria o del lusso.

Dufour ha usato la propria esperienza per spiegare come si tiene in equilibrio un’industria che vive di reputazione, precisione e continuità, ma che allo stesso tempo deve restare attraente per i giovani, per i tecnici e per il mercato globale. Più che una conversazione celebrativa su Rolex, ne è uscito il profilo di una visione industriale precisa, in cui il successo non nasce dalla velocità, ma dalla capacità di unire istinto, investimenti e pazienza.

Il primo tema è quello della filiera del talento: «Possiamo vedere il mercato come un campo di battaglia», ha detto il Ceo, «ma dobbiamo anche trovare modi per collaborare ». Dufour ha ricordato che Rolex conta oltre 500 apprendisti, più di 2 mila ingegneri e 85 dottori di ricerca nel reparto Ricerca e Sviluppo. Numeri che non servono per impressionare, ma per chiarire una priorità: nessun settore resta vitale se non investe nella trasmissione delle competenze. E nessuna azienda resta desiderabile se non sa rendere attrattivi anche i mestieri meno raccontati.

È qui che il discorso si allarga oltre il perimetro di Rolex. Per Dufour, la concorrenza non va sterilizzata – «un’industria senza nuovi arrivati è un’industria che sta morendo» – ma va usata come leva per alimentare creatività e rinnovamento. Le nuove voci dell’orologeria indipendente, i giovani tecnici, gli ingegneri, i professionisti dell’assistenza non sono comparse, ma parte della tenuta futura del sistema. Anche per questo difende con forza il valore del lavoro umano, perfino nell’epoca dell’AI.

Jean-Frédéric Dufour, Ceo di Rolex, durante la Dubai Watch Week (© Getty Images)

Qui si tocca un altro argomento di stretta attualità: AI e automazione possono aiutare nella programmazione delle macchine, nella manutenzione, nel controllo qualità finale. Ma non devono occupare lo spazio della relazione. Quando un cliente chiama l’assistenza Rolex, spiega Dufour, non trova un chatbot. Trova una persona. In un’economia che tende a sostituire il contatto con l’efficienza, è una scelta industriale prima ancora che culturale. In definitiva: «L’intelligenza artificiale migliora la capacità umana. Ma i clienti vogliono relazioni vere».

Altro passaggio rilevante è quello sul retail. Dufour ribadisce la centralità delle partnership di lungo periodo con i concessionari locali, famiglie e operatori capaci di rappresentare il marchio nei singoli mercati. Anche dopo l’acquisizione di Bucherer, Rolex non intende trasformarsi in un gruppo dominato dalla vendita diretta: l’operazione serve soprattutto a capire meglio distribuzione e dettaglio, non a cambiare modello.

In questa chiave si legge anche il programma Rolex Certified Pre-Owned. Non solo un progetto commerciale, ma un presidio reputazionale, dove «La fiducia è al centro di tutto»: dare garanzia, continuità di servizio e protezione al cliente anche nel secondo polso. Per Dufour, il rischio più grave non è perdere una vendita, ma incrinare una relazione dopo un acquisto importante.

Infine, la parola che forse conta più di tutte: pazienza. Nel confronto con Koh, Dufour insiste sul fatto che i marchi non si costruiscono «in un paio d’anni» e che i giovani imprenditori sbagliano quando vogliono essere ovunque, subito. La crescita, dice, va conquistata mercato per mercato, con disciplina e realismo. È il punto in cui il discorso di un Ceo dell’alta orologeria smette di parlare solo di orologi. E comincia a parlare di leadership.