Fare impresa e fare il manager non sono la stessa cosa

Ci sono domande che il dibattito sull’imprenditoria preferisce eludere. Ma che invece sarebbe essenziale porsi per dare risposta a istanze imprescindibili nella gestione delle imprese. Una di queste domande essenziali è: un buon imprenditore è necessariamente anche un buon manager? Mi sono ritrovato a pensarci più volte, osservando storie di imprese in cui qualcosa a un certo punto si era inceppato. Non per mancanza di visione. Non per un mercato avverso. Per qualcosa di più sottile e più difficile da nominare. La risposta che mi sono dato, nel tempo, è no. Non necessariamente. E forse vale la pena stare un momento su questo no, perché non è una critica, bensì una distinzione.

La differenza tra fare impresa e fare il manager

L’imprenditore crea contesti che prima non esistevano. Vede dove non c’è ancora niente e decide che lì può nascere qualcosa. È una forma di coraggio cognitivo prima ancora che economico. Il manager, invece, ottimizza contesti che esistono già: alloca risorse, coordina persone, tiene insieme la macchina mentre gira. Sono talenti che si sovrappongono in alcuni punti, ma che nel profondo rispondono a logiche diverse. L’imprenditore è a suo agio nel vuoto. Il manager è a suo agio nella complessità. Non è detto che la stessa persona sappia abitare entrambi i luoghi con uguale disinvoltura.

Eppure, tendiamo a confonderli. E lo facciamo con una certa sistematicità, soprattutto in Italia, dove il modello dell’imprenditore-padrone ha radici culturali profonde. Per molti anni ha funzionato: la piccola impresa familiare tenuta insieme dalla personalità del fondatore è stata la spina dorsale dell’economia nazionale. Ma le organizzazioni crescono. I mercati cambiano. E arriva il momento in cui le stesse qualità che hanno creato l’impresa cominciano a complicarne lo sviluppo.

C’è un caso concreto che mi ha colpito, proprio in questi mesi. Omri Stern, fondatore di Jones – software verticale per il settore immobiliare, oltre 230 dipendenti, crescita sostenuta – ha ceduto il ruolo di Ceo all’inizio del 2026, in un momento in cui l’azienda andava bene. Ha scritto di questa scelta con una lucidità che si trova raramente: «Smettere di essere il motore per diventare l’architetto». È una frase che vale molto più di una metafora. È una descrizione precisa di ciò che distingue il fare impresa dal fare management.

Detto questo – e qui voglio essere preciso, perché è facile scivolare in un ragionamento sbagliato – il punto non è che gli imprenditori debbano farsi da parte. Il punto è che dovrebbero poterlo fare quando serve, senza che questo venga letto come una sconfitta. In Italia, culturalmente, c’è ancora resistenza a questa idea. Cedere la guida operativa di ciò che hai costruito viene percepito spesso come perdita di controllo, o peggio come segno che qualcosa non ha funzionato. Mentre in realtà potrebbe essere l’atto più maturo che un imprenditore possa compiere nella vita della propria azienda. Non ho una tesi definitiva su questo. Ho piuttosto la sensazione che dovremmo parlare di più di questo tema, e con meno retorica e maggiore lucidità, perché con la pressione competitiva che si trovano oggi ad affrontare le imprese italiane in ogni settore è un esercizio assolutamente necessario.