Nel dibattito sullo smart working, le obiezioni dei vertici aziendali ruotano spesso attorno a produttività, collaborazione, innovazione e cultura d’impresa. Una ricerca firmata da Marissa S. Shandell, Courtney E. Elliott e Adam M. Grant sposta però l’attenzione su un punto meno dichiarato: che cosa cambia per chi guida un’organizzazione quando una parte del lavoro si svolge da remoto.
La questione va oltre il rientro in ufficio. Molte persone, per tipo di mansione o settore, non hanno mai lasciato il posto fisico di lavoro. Il tema analizzato dagli autori riguarda piuttosto la resistenza dei leader alle forme di lavoro da remoto o ibrido, cioè a quelle modalità che riducono presenza quotidiana, controllo diretto e visibilità gerarchica. Secondo lo studio, i leader con livelli più alti di narcisismo tendono a opporsi maggiormente allo smart working perché lo percepiscono come una minaccia a due leve del loro ruolo: potere e status.
Smart working e narcisismo, cosa dice la ricerca
La ricerca è articolata in tre studi. Il narcisismo viene considerato come un tratto della personalità, legato al bisogno di ammirazione, influenza e riconoscimento. Non si parla di diagnosi clinica, ma di una tendenza che può essere più o meno marcata nei leader.
Il primo studio analizza 259 Ceo di aziende Fortune 500. Gli autori usano indicatori indiretti di narcisismo, tra cui la dimensione della foto nei report aziendali, la grandezza della firma e la retribuzione relativa rispetto agli altri top manager. Questi elementi vengono messi in relazione con le dichiarazioni pubbliche sul lavoro da remoto nel periodo iniziale della pandemia.
Il risultato è che i Ceo con livelli più alti di narcisismo mostrano una maggiore resistenza al lavoro da remoto. L’opposizione emerge sia nell’intensità delle dichiarazioni, sia nella varietà degli argomenti usati per motivarla: produttività, collaborazione, apprendimento, cultura, innovazione e benessere. Per evitare di confondere una scelta manageriale con una necessità operativa, lo studio tiene conto anche della dipendenza dei settori da lavoratori frontline o essenziali.
Il secondo studio allarga l’analisi oltre i vertici delle grandi società. Attraverso un’indagine su 359 leader, gli autori confermano il rapporto tra narcisismo e resistenza al lavoro da remoto. Il dato rimane significativo anche dopo aver considerato altri fattori: la fiducia nei collaboratori, i Big Five, cioè i cinque grandi tratti della personalità (estroversione, apertura, coscienziosità, stabilità emotiva e disponibilità verso gli altri), e gli altri due elementi della Dark Triad, cioè macchiavellismo e psicopatia (oltre al narcisismo).
In questa parte della ricerca emerge con maggiore chiarezza il meccanismo: la resistenza passa attraverso motivazioni di potere e di status. Il lavoro in presenza offre più occasioni per osservare i dipendenti, intervenire subito, leggere le reazioni e ricevere segnali di riconoscimento. Il lavoro da remoto rende questi passaggi meno immediati e dà più autonomia ai collaboratori.
Il terzo studio è un esperimento su 546 leader. Qui gli autori provano a fare un passo in più: non osservano soltanto il legame tra narcisismo e opposizione al lavoro da remoto, ma verificano che cosa accade quando questo tratto viene attivato temporaneamente nei partecipanti. In quella condizione, cresce la resistenza allo smart working. Il passaggio più solido riguarda il potere: quando il lavoro a distanza viene percepito come una perdita di controllo sui collaboratori, aumenta la spinta a limitarlo. È il punto che tiene insieme gran parte dei risultati: per alcuni leader, la distanza non complica soltanto l’organizzazione del lavoro, ma riduce la possibilità di comandare da vicino.
La ricerca non sostiene che ogni scelta contraria allo smart working dipenda dall’ego del capo. Produttività, coordinamento, formazione dei nuovi assunti e cultura aziendale possono essere problemi reali. Il punto è che queste ragioni andrebbero distinte dalle preferenze personali di chi guida i team.
Gli autori indicano anche alcuni limiti. Gli studi prendono in esame dichiarazioni pubbliche, survey ed esperimenti, mentre resta aperto il rapporto con le politiche aziendali effettivamente adottate. Per questo, quando un’azienda discute quanto spazio lasciare al lavoro da remoto, la domanda concreta è semplice: la presenza in ufficio migliora davvero il lavoro o serve soprattutto a rassicurare chi vuole avere il team sotto controllo?
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