Ora i Ceo sono parte del messaggio

Per anni ai Ceo è stato chiesto soprattutto di guidare aziende e generare risultati. Oggi devono fare anche altro: rappresentare il brand, attrarre talenti, dialogare con investitori e opinione pubblica, spesso in prima persona e sui social. Al punto che questa dimensione è arrivata a rivestire un certo peso anche nelle selezioni.

Ne abbiamo parlato con quattro head hunter, protagonisti dell’executive search in Italia, per capire come stanno cambiando i criteri con cui si scelgono i vertici delle imprese.

Serve coerenza e credibilità

Studi in Economia e Commercio, esperienza nel mondo finanziario, «ma i numeri mi andavano stretti: cercavo un lavoro fondato sulle relazioni», racconta Alessandro Bossi. «Così, da oltre vent’anni, accompagno persone e aziende nei loro percorsi di crescita professionale». Attualmente è Equity Partner & Founder della società di executive search W Executive

Quanto conta oggi che il Ceo rappresenti il brand, anche sotto il profilo comunicativo?
Il Ceo è il primo biglietto da visita dell’azienda. Per un head hunter è importante capire sia il tipo di brand sia il momento che sta attraversando l’azienda. Durante una trasformazione, occorrerà una figura trainante; in una fase di ricerca di investitori, sarà necessario un leader visibile; se si attraversa un periodo di crisi, serve una personalità rassicurante.

Come si dovrebbe caratterizzare il modo di comunicare dei Ceo?
Non è un elemento cosmetico, ma una competenza strategica. Agli occhi di investitori, clienti, dipendenti e media il Ceo è spesso il volto dell’azienda. Sono sempre più numerosi gli a.d. che prendono posizione su temi strategici, economici e sociali.

Le capacità comunicative sono valutate in fase di selezione?
Sì, oggi non si verificano soltanto le competenze finanziarie, strategiche, operative, si valuta anche la capacità del Ceo di essere un ambasciatore credibile dell’azienda. La comunicazione, il comportamento online e il personal branding sono elementi di leadership, perché incidono direttamente sulla reputazione e sulla fiducia che l’organizzazione genera.

Quali sono gli elementi centrali del personal branding?
Gli head hunter valutano soprattutto la coerenza: tra carriera, reputazione online e stile comunicativo. Contano la chiarezza del messaggio, la credibilità del tono e la capacità di rappresentare l’azienda in modo autorevole, anche sui canali digitali. In sintesi, non si cerca visibilità fine a se stessa, ma un’identità professionale solida e, come dicevo, coerente con il brand e il momento dell’azienda.

In che modo il tipo di azienda influenza il tono comunicativo richiesto al suo Ceo?
Nelle aziende innovative e con una proprietà giovane ci si aspetta che il Ceo sia molto presente, attivo e disposto a esporsi e prendere posizione. Al contrario, nelle aziende tradizionali e con un imprenditore accentratore, funziona meglio un profilo mediatico più basso. Al Ceo sono richieste competenze di struttura, più operative e di gestione del team. È infatti l’imprenditore a identificare il brand. A volte, la scelta del Ceo è finalizzata a dare un messaggio ben preciso. Penso a Paul Polman che alla guida di Unilever ha dato una spinta decisiva al raggiungimento degli obiettivi Esg. Allo stesso modo Howard Schultz, tornando a più riprese come Ceo di Starbucks, ha veicolato messaggi di continuità e fiducia.

Quali aspetti di comunicazione e personal branding si valutano?
Chiarezza e capacità di sintesi, innanzitutto. Un Ceo deve spiegare in modo semplice e comprensibile strategie, numeri e visione. Se non sai semplificare, non sei credibile come leader pubblico. Quindi, occorre una coerenza narrativa. Di un candidato si valuta se ha avuto una carriera lineare o con senso evolutivo, ruoli spiegabili, risultati riconoscibili, identità manageriale chiara. Sono poi importanti credibilità e stile comunicativo. Non conta solo cosa dice, ma come lo dice.

Da quali indicatori si giudica lo stile di comunicazione del (futuro) Ceo?
Visto che il curriculum da solo dice poco sulla capacità comunicativa reale, gli head hunter e i board ricorrono spesso a domande comportamentali. E poi si valutano altri elementi. Il profilo LinkedIn, che deve essere completo e coerente. Eventuali interventi pubblici. Capacità di rappresentare l’azienda nei dibattiti del settore. Non si cerca necessariamente popolarità, ma autorevolezza e coerenza. Gli head hunter valutano anche che cosa appare (pure online), eventuali contraddizioni o contenuti sensibili, coerenza tra valori dichiarati e comportamenti pubblici. Il punto non è “essere perfetti”, ma risultare affidabili e leggibili per un consiglio di amministrazione.

Mai confondere visibilità e autoreferenzialità

Dopo un’esperienza di 15 anni nelle risorse umane, in multinazionali come Kraft oggi Mondelez, Coca-Cola, RCS e L’Oréal, Massimo Picca è passato al mondo dell’head hunting. Da otto anni è approdato in Chaberton Partners Executive Search, dove è Senior Partner. «Nella mia professione attuale, il network costruito negli anni fa la differenza»

È cambiata la comunicazione dei Ceo?
In modo epocale. Al mio ingresso nel mondo del lavoro, le aziende erano città stato, con mura e varchi d’accesso ben codificati. Una delle porte era rappresentata dal responsabile della comunicazione. I Ceo comunicavano esclusivamente in momenti istituzionali. I messaggi erano calibrati in funzione di un’audience precisa.

E poi che cosa è successo?
I social media hanno abbattuto le barriere. Oggi chiunque può dialogare con chiunque. Già all’inizio degli anni Duemila, le prime piattaforme social negli Usa hanno facilitato un flusso di comunicazione più aperto, libero, non governato dall’azienda. In Italia il cambiamento è arrivato più tardi. Oggi anche nel nostro Paese la comunicazione del Ceo, attraverso canali e linguaggi diversi, deve essere autorevole, e tempestiva. Il Ceo rappresenta l’azienda e la sua esposizione si riflette sull’immagine aziendale. Al punto che sono nate classifiche sulla presenza digitale dei top manager.

Può segnalarci alcuni Ceo con molti follower e spiegarci la centralità di queste metriche?
Negli anni, molti leader hanno integrato i contenuti social nella loro strategia di comunicazione e governo degli stakeholder, esterni e interni. Tra gli esempi di un coinvolgimento diretto e visibile, si pensi a Cristina Scocchia, Ceo di illycaffè, il cui profilo LinkedIn ha oltre 200 mila follower. Pietro Labriola, attuale Ceo di Tim, è un caso di leadership partecipativa, di grande attenzione alla pluralità dei pubblici di riferimento sviluppata negli anni grazie a esperienze in mercati come il Brasile. Anche per mezzo dei social, i Ceo esprimono idee e punti di vista a un pubblico vasto senza intermediazione. In questo modo parlano all’interno dell’azienda e anche all’esterno.

Quali sono i vantaggi di uno stile diretto e trasparente?
Un Ceo che prende posizione su temi di attualità genera coinvolgimento e senso di appartenenza. E ha un forte impatto nei confronti delle nuove generazioni, attratte da manager presenti anche sui social e da stili di comunicazione di tipo più paritetico. E questo con effetti positivi sull’employer branding e sulla capacità di attrarre e trattenere i migliori talenti.

Quanto entra questa dimensione nelle selezioni?
Non ricordo ricerche di Ceo in cui questo sia stato indicato esplicitamente tra i criteri dal Cda, dal fondo o dall’imprenditore. I temi centrali sono allineamento culturale ed equilibrio tra figure apicali. In contesti imprenditoriali, o in presenza di una governance duale, serve chiarezza sul posizionamento in termini di comunicazione tra la figura dell’imprenditore o presidente e del Ceo. Chi fa executive search deve verificare la predisposizione a trovare il corretto bilanciamento. Si guardano l’immagine costruita intenzionalmente e quella che emerge dall’esposizione pubblica. La distanza tra le due è rivelatrice.

Quali errori comunicativi ha osservato negli anni?
Il più frequente è confondere visibilità e autoreferenzialità. Molte di queste figure sono dotate di forte personalità, che non deve travalicare il ruolo professionale né snaturare l’immagine aziendale. Ricordiamo tutti alcuni casi. Quello di un Ceo comparso sulla copertina di un mensile specializzato, che titolava Un uomo solo al comando. O la presa di posizione pubblica no-vax di un a.d., cui seguì una reazione di boicottaggio per l’azienda.

Che fare in caso di scivolone?
Ogni situazione è diversa, serve la lucidità di fermarsi e chiedere aiuto agli esperti di comunicazione, che hanno professionalità e neutralità per gestire la situazione con razionalità.

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Il contesto cambia tutto

Andrea Poletti, fondatore e Ceo di Andrea Poletti Group – specializzato in gestione in outsourcing della direzione Hr, selezione del personale e servizi legati alle risorse umane – ha le idee chiare: se il focus si è spostato dalle hard alle soft skill, quello che più conta per scegliere il giusto Ceo è tenere contro del mood delle aziende

Come è cambiato negli anni il profilo del Ceo ideale?
In passato, i requisiti base erano più di tipo tecnico ed erano le competenze hard a essere esaminate con maggiore attenzione in fase di colloquio. Oggi il focus è più sulle soft skill. Resta importante la capacità di leggere un bilancio, ma oggi assumono un peso crescente leadership, empatia e flessibilità.

In che modo gli head hunter valutano le soft skill?
L’esperienza è fondamentale. Ma il curriculum e il colloquio non sono sufficienti a restituire una fotografia completa del candidato, specie quando ci troviamo ad alti livelli. Perciò uno strumento molto utile è il test psicoattitudinale, per misurare le competenze trasversali e valutare se le persone hanno le qualità per ricoprire quello specifico ruolo.

In una ricerca l’head hunter deve tenere conto anche delle caratteristiche dell’azienda.
Esatto. Ogni azienda ha quello che io chiamo un suo mood: tradizioni, valori, procedure, abitudini. Noi lavoriamo con aziende diverse, dalle multinazionali alle aziende imprenditoriali, avere ben chiaro il contesto permette di effettuare una selezione nel modo migliore possibile, così da individuare candidati capaci di integrarsi con successo sia nell’immediato sia nel lungo periodo.

I Ceo, però, hanno delle specificità…
Infatti. Per una figura tecnica è spesso più semplice verificare rapidamente le competenze richieste. Al contrario, a un alto dirigente vanno dati almeno sei mesi di tempo per capire se è all’altezza del compito che gli è stato assegnato. Per una figura dirigenziale, come si diceva, le competenze soft sono ben più importanti di quelle tecniche.

In questo ambito assume sempre maggior rilevanza la capacità di comunicare nel modo giusto.
Anche in questo caso, non ci sono stili di comunicazione validi in assoluto. L’importante è il matching tra la figura manageriale e l’azienda. Nelle aziende padronali con una forte tradizione familiare, si ha un rapporto diretto con l’imprenditore. La catena decisionale è più corta e l’orientamento è sul lungo termine. Serve un Ceo rispettoso della figura e del ruolo dell’imprenditore e che, sul piano mediatico, sappia mantenere un profilo coerente con esso. Deve avere un approccio più pragmatico e operativo. Al contrario, sempre generalizzando, nelle multinazionali spesso sono richiesti Ceo con una grande visibilità. Persone che negli anni hanno lavorato sul loro personal branding e che alla sostanza sappiano aggiungere anche aspetti di forma. Conta molto anche l’azienda di provenienza. È frequente che chi viene da un’azienda padronale faccia fatica ad abituarsi a realtà con molteplici livelli decisionali e di firma. E viceversa.

Come valutate le capacità comunicative di un Ceo?
Attraverso un lavoro a tutto tondo, che prende in considerazione gli studi, le referenze, le esperienze pregresse, i profili social e gli elementi emersi nel colloquio. L’importante è che vi sia una coerenza fra tutti gli aspetti.

Valutate anche la capacità dei Ceo di comunicare in contesti internazionali e multiculturali?
Sì, certo, è una competenza sempre più richiesta. Parliamo della capacità di relazionarsi con persone con origini, culture e valori differenti. È ovvio che noi italiani siamo diversi dagli spagnoli, come dai giapponesi e dagli americani. A volte il compito di contestualizzare comportamenti che possono apparire irrispettosi, ma che sono il frutto di differenze culturali, ricade più sullo staff che sul Ceo stesso. Concedetemi una nota d’orgoglio nazionale, trovo che i manager italiani siano bravi nel gestire squadre multiculturali e composte da persone provenienti da contesti diversi. Una delle caratteristiche vincenti dei manager italiani, infatti, è la flessibilità. Una dote che torna utile anche in ambito comunicativo.

Dallo storytelling allo storydoing

Dopo cinque anni in Decathlon, Manuela Vergano conosce Hays come candidata. «Mi viene proposta un’opportunità nelle Risorse umane, trasformando la passione per le persone in una professione». Oggi osserva da vicino l’evoluzione del mercato dei manager e dei Ceo nel ruolo di Regional Director

Quanto pesa oggi la capacità di un Ceo di rappresentare pubblicamente il brand?
Dopo la pandemia, il ruolo del Ceo è cambiato. Se prima era focalizzato soprattutto sugli aspetti strategici e gestionali, oggi è essenziale anche la sua capacità di integrare execution e comunicazione. Nei momenti di incertezza diventa, infatti, molto importante saper rappresentare i valori dell’azienda. Sempre più spesso i Ceo sono veri ambassador del brand: la loro reputazione personale si intreccia con quella dell’impresa e influenza investitori, clienti e talenti. Soprattutto i più giovani cercano autenticità e coerenza. Siamo passati dallo storytelling allo storydoing: i racconti oggi non bastano più, perché servono azioni concrete. Bisogna dimostrare di incarnare quei valori.

Nella selezione di un a.d. quanto contano la presenza sui social, l’esposizione mediatica e il personal branding?
Sono aspetti importanti, anche se il loro peso cambia a seconda del contesto. Per multinazionali e startup in particolare rappresentano un grande valore aggiunto. Non sono un requisito imprescindibile, ma spesso finiscono per essere un acceleratore. Le competenze tecniche e manageriali restano fondamentali, ma non sono più sufficienti da sole: la differenza la fanno le capacità di guidare, coinvolgere e motivare le persone. La presenza sui social e il personal branding vanno letti nel contesto dell’azienda e devono essere coerenti con il ruolo e con i valori del brand.

Come valutate il rischio reputazionale di un candidato?
Questo aspetto è parte integrante del processo di selezione. In Hays analizziamo la reputazione digitale, il track record comportamentale, lo stile di leadership e la coerenza valoriale. Valutiamo con attenzione la digital footprint, dai contenuti pubblicati su LinkedIn al tono della comunicazione. Una comunicazione impulsiva, eccessivamente polarizzata o non coerente con il posizionamento dell’azienda può rappresentare un elemento di attenzione. Se emergono aspetti critici, li approfondiamo con attenzione e li condividiamo in modo trasparente con il cliente, valutando insieme l’impatto potenziale sul ruolo e sull’organizzazione.

In che occasioni si cercano leader molto visibili e quando si preferiscono profili più riservati?
Dipende dal settore e dall’azienda. Nelle imprese familiari che stanno affrontando un percorso di managerializzazione, il Ceo deve sì saper comunicare, ma spesso lascia la ribalta pubblica alla famiglia fondatrice. In altri comparti, come quello farmaceutico o finanziario, prevale uno stile più istituzionale e misurato. Nel B2B, invece, l’esposizione pubblica pesa generalmente meno.

La reputazione personale di un Ceo può diventare un vantaggio?
Sì, se è autentica. Ci sono imprenditori e leader che hanno saputo costruire una narrazione molto coerente tra storia personale, valori e impresa, trasformando la propria reputazione in un asset anche per il brand. Una coerenza che ha avuto un impatto anche sulle nuove generazioni. Oggi le persone vogliono conoscere anche il lato umano dei leader. Più del racconto della perfezione, interessa quello della vulnerabilità, soprattutto quando contribuisce a rendere più credibile la narrazione del brand. Tuttavia, il confine è sottile: basta un commento fuori luogo o un tono aggressivo per trasformare un punto di forza in un problema reputazionale. Per questo consigliamo sempre ai Ceo di confrontarsi con la comunicazione aziendale e di pianificare gli interventi. L’autenticità resta decisiva: il tocco umano continua a fare la differenza.

* Questo articolo è parte di Comunicare è un’impresa – L’economia della reputazione, inserto di Business People di settembre 2026, scarica il numero o abbonati qui