Se si vuole migliorare l’efficienza e la produttività di una qualsiasi azienda bisogna partire dalle Risorse umane. Ma quali sono le priorità su cui lavorare?
Per scoprirlo abbiamo coinvolto due associazioni di categoria di primo piano. Una è Gidp, che sta per Gruppo intersettoriale direttori del personale: fondata nel 1977, conta più di 4.200 tra direttori delle Risorse umane di medio-grandi imprese e piccoli imprenditori. Ne è presidente da più di quattro anni Marina Verderajme.
L’altra Aidp, Associazione italiana per la direzione del personale, fondata nel 1960, che attualmente riunisce oltre 4 mila soci ed è presente in tutta Italia per valorizzare, condividere e incentivare uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR. A guidarla è Matilde Marandola.
Le 10 priorità per le Risorse umane
1 – Attrazione dei (giovani) talenti
Investire in employer branding sì, ma autentico: raccontare l’azienda per quello che è, perseguire dei valori e mostrare prospettive concrete di crescita. «Attrarre persone talentuose significa prima di tutto comunicare in modo coerente: non solo con iniziative di employer branding, ma con il tipo di leadership che l’azienda mostra ogni giorno. Le persone guardano allo stile di guida, ai valori vissuti dai manager, alla trasparenza nelle decisioni: è questo che costruisce un’immagine credibile e attraente», spiega Matilde Marandola, presidente di Aidp. «Ai giovani – più dello stipendio, del contratto e dei benefit – interessano la flessibilità oraria e la possibilità di lavorare anche da remoto. Fondamentale, per loro, anche l’autonomia organizzativa. Occorre soddisfare le loro richieste, perché altrimenti se ne vanno: hanno coraggio e autostima, cambiano in fretta», aggiunge Marina Verderajme, presidente di Gidp.
2 – Retention & Motivazione
Creare percorsi di sviluppo chiari e piani di carriera trasparenti, per trattenere le persone e motivarle nel lungo periodo. Coinvolgere e responsabilizzare. «Bisogna ascoltare le esigenze individuali, creare spazi di confronto, adattare i percorsi di carriera. Dare voce alle persone è ciò che rende l’esperienza lavorativa sostenibile nel tempo. Secondo un’indagine Aidp 2025, il 72% dei direttori del personale si dichiara favorevole all’introduzione di forme di partecipazione dei lavoratori alla governance aziendale, perché questo aumenta motivazione e coinvolgimento», illustra Marandola.
3 – Integrazione generazionale
Favorire il dialogo tra generazioni attraverso mentoring incrociato: i senior trasferiscono esperienza, i più giovani portano innovazione digitale. «Una nostra survey mostra che nel 90% delle aziende convivono almeno tre generazioni, se non quattro, ma solo il 25% attiva programmi di mentorship. Questo è un enorme potenziale inespresso. Per trasformare le differenze in opportunità occorre strutturare il dialogo intergenerazionale, creare occasioni di scambio e valorizzare i diversi linguaggi. Con programmi strutturati di reverse mentoring, i senior istruiscono i giovani sulle soft skill e i junior aiutano i senior su temi AI, tech, digitalizzazione», sottolinea Verderajme.
«La vera sfida è riconoscere che ciò che unisce non sono le età o le provenienze, ma le competenze. Un’azienda che mette al centro le capacità delle persone supera le barriere e costruisce un contesto in cui ogni diversità diventa un valore aggiunto. Così l’impresa si trasforma in un laboratorio per il futuro, dove la pluralità di competenze alimenta crescita e innovazione», dice Marandola.
4 – Formazione continua
Puntare su programmi di reskilling e upskilling per affrontare i cambiamenti tecnologici e organizzativi. Al centro della scena ci sono le competenze digital e l’AI, ma anche le soft skill. «Secondo un’indagine Aidp (maggio 2025) quasi il 25% dei direttori del personale pone il reskilling come priorità accanto all’IA. In questo scenario, realtà come Fondimpresa, fondo interprofessionale per la formazione continua, giocano un ruolo essenziale. Ogni anno migliaia di aziende finanziano piani che permettono alle persone di crescere e alle aziende di restare competitive. L’upskilling è il ponte tra innovazione e inclusione, la garanzia che nessuno resti indietro», spiega Marandola di Aidp.
«Sempre più decisivo è l’investimento sulle soft skill – problem solving, creatività, adattabilità – che sono le competenze trasversali richieste dai contesti più complessi», aggiunge Verderajme.
5 – Politiche per le famiglie
Supportare i dipendenti in ogni fase e circostanza della vita con servizi concreti (nidi aziendali, convenzioni, flessibilità oraria). Perché il benessere familiare significa maggiore produttività. Osserva Verderajme: «Si comincia a parlare di più di supporto alla genitorialità e non solo alla maternità. Le imprese, specie quelle grandi, sono sempre più sensibili al tema e disposte a concedere giorni, anche in più, di congedo parentale. Le iniziative concrete di supporto alla famiglia e alla vita personale hanno un impatto diretto sul clima aziendale. Parliamo di orari flessibili, congedi parentali, servizi di welfare legati alla cura dei figli o degli anziani, ma anche di percorsi di rientro personalizzati dopo periodi di assenza. Queste misure non sono un “costo”, bensì un investimento in motivazione e produttività».
«Ogni lavoratore – un genitore, un caregiver, un giovane professionista – ha esigenze diverse e l’azienda che sa interpretarle dimostra di vedere la persona prima del ruolo. Dal Rapporto Aidp 2025 emerge che le imprese hanno destinato in media 1.000 euro a dipendente in welfare, con un utilizzo che raggiunge il 90%», prosegue Marandola.
6 – Work-life balance reale
Mettere al centro la persona, prima del lavoratore. Usare la tecnologia per aiutare a conciliare vita personale e professionale. «Il tema del welfare non si limita più ai soli buoni pasto e alla sola famiglia, ma viene esteso in una logica di benessere a 360°. Si va dalle passeggiate nel parco alla meditazione yoga, dallo sport alla mindfulness, fino ad aiuti concreti nella gestione della vita familiare», secondo Verderajme.
E Marandola aggiunge: «Il benessere organizzativo non si costruisce con misure standard, ma con la capacità di ascoltare i bisogni delle persone».
7 – Smart working + lavoro ibrido
Trovare un equilibrio che valorizzi la presenza fisica come momento di relazione e cultura aziendale, ma senza rinunciare alla produttività del lavoro a distanza. Per Marandola «lo smart working ha dimostrato che la produttività non dipende dalla postazione, ma dalla capacità di collaborare e mantenere viva la comunità professionale. Le aziende che hanno creato rituali di squadra ed eventi in presenza mirati, hanno rafforzato la cultura interna pur con grande flessibilità. In sintesi: il modello migliore è quello che misura il successo su ciò che si raggiunge insieme, non sul dove lo si fa».
«La pandemia ha accelerato il lavoro da remoto», concorda Verderajme, «ma oggi la vera sfida è costruire un modello ibrido sostenibile, che coniughi benessere individuale e senso di comunità. La formula più efficace è quella flessibile, che non fissa regole uguali per tutti, ma si adatta a ruoli, team e momenti aziendali. È il “diritto alla connessione e alla disconnessione” che permette di lavorare meglio, senza sacrificare il senso di appartenenza».
8 – Ascolto, comunicazione e condivisione
Dare spazio a feedback strutturati e continui, creando canali di comunicazione bidirezionale con i dipendenti. Coinvolgere attivamente le persone, farle sentire parte di un tutto.
«È fondamentale la condivisione degli obiettivi, non solo quelli connessi alla posizione specifica, ma quelli più allargati: dell’area, dell’azienda, dell’ecosistema. I lavoratori sono molto motivati dal fatto di non sentirsi solo un numero, un ingranaggio nel meccanismo. È ingaggiante la sensazione di essere valorizzati, di essere parte integrante, e importante, dell’azienda. Dove si investe in ascolto e leadership condivisa, le imprese diventano più innovative e attrattive», precisa Verderajme.
9 – Diversità & inclusione
Promuovere una cultura che valorizzi (e non “tolleri”) le differenze (genere, età, background), rendendole una leva di innovazione.
«Costruire un clima di linguaggi inclusivi, valorizzazione delle unicità, in cui ciascuno sente che le sue differenze sono apprezzate, non semplicemente tollerate. Le diversità non vanno appiattite, ma trasformate in un ecosistema di influenze positive: inclusione di genere, multiculturalità, valorizzazione dell’esperienza», dichiara Marandola.
10 – Sostenibilità sociale
Collegare le politiche Hr agli obiettivi Esg dell’impresa, mostrando come la cura delle persone generi valore anche per il business e la società. «L’efficienza non è in contrasto con la cura. La funzione Hr è cruciale per integrare gli aspetti ambientali, sociali e di governance (Esg) nella cultura e nelle pratiche aziendali. L’innovazione si misura anche in empatia, inclusione e partecipazione. Credo che inserire obiettivi Esg nella gestione delle persone non sia un’opzione, ma una scelta strategica necessaria. Un’azienda che investe in salute mentale, sostenibilità ambientale, equilibrio vita-lavoro e inclusione costruisce reputazione, attrae competenze e rafforza la produttività. L’Hr deve essere promotore e garante di un cambiamento che riguarda tutta l’impresa», conclude Marandola.
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