Come gestire crisi aziendale e turnaround

Ogni impresa, a prescindere dalla dimensione o dal settore, può trovarsi ad affrontare situazioni di crisi aziendale: dal calo di vendite alla perdita di margini, da problemi di liquidità all’indebitamento, dai cambiamenti repentini del mercato alle innovazioni tecnologiche che sovvertono modelli consolidati.

In casi del genere serve un turnaround. Non è altro che quel percorso strategico e operativo che miri non solo a fermare il peggioramento, ma a ripristinare la competitività, ristabilire la solidità finanziaria e, idealmente, uscire dalla crisi in condizioni migliori di prima. Perché tutto vada per il meglio, servono prontezza, visione strategica, disciplina operativa, leadership forte e una buona dose di coraggio per prendere decisioni difficili.

Come si affronta la crisi: step by step

Un processo di turnaround ben riuscito, che faccia superare veramente la crisi aziendale, passa tipicamente attraverso varie fasi. La prima riguarda la rilevazione precoce dei segnali di allarme. La tempestività è fondamentale, perché eventuali ritardi nell’individuare di segnali come il calo persistente dei ricavi, i margini ridotti, il deterioramento del capitale circolante, delle difficoltà nei pagamenti, la perdita di clienti, il deterioramento del cash‐flow sono spesso la causa del fallimento.

Inoltre occorre analizzare nel dettaglio le cause della crisi. A incidere possono essere strategie non più adeguate, inefficienze operative, costi eccessivi, struttura dei costi fissi, management non performante, debito insostenibile, problemi nel prodotto/servizio, cambiamenti del mercato. Effettuare una diagnosi vuol dire anche capire cosa dell’azienda è ancora fonte di valore. Basti pensare ad asset strategici, marchio, competenze e clienti fedeli.

Dopodiché bisogna definire una strategia di turnaround. Questo significa includere la riduzione dei costi e l’ottimizzazione operativa, attraverso lo snellimento dei processi, una riorganizzazione, il taglio dei costi non essenziali, una revisione del costo del lavoro, il miglioramento dell’efficienza produttiva.

È necessario anche un riorientamento del portafoglio attività, con la dismissione di attività non strategiche o non redditizie, un focus sul core business, unìespansione in mercati più promettenti. Per non parlare degli investimenti in innovazione e digitalizzazione. Sono essenziali per adeguare prodotti, servizi, modalità operative, spesso rivedere il modello di business.

A incidere positivamente è sicuramente una gestione finanziaria rigida. In questo modo si può migliorare la liquidità, rinegoziare il debito, usare strumenti di turnaround financing, riallocare le risorse, smobilizzare gli asset non core.

Andare oltre gli schemi e non abbassare la guardia

Avere una strategia buona non basta: serve implementarla con disciplina, responsabilità chiaramente assegnate (anche tramite una leadership distribuita), con obiettivi intermedi – i cosiddetti quick wins – per costruire credibilità, con un piano di comunicazione chiaro interno ed esterno. Poi serve un monitoraggio continuo degli indicatori chiave: della performance finanziaria, operativo, dell’andamento del mercato.

Spesso è necessario rinnovare la leadership, portare competenze esterne, rivedere il modello decisionale, aumentare la trasparenza, il controllo, l’accountability. Le pmi in particolare soffrono quando il management è troppo familiare, non pronto al cambiamento o ha strumenti di controllo scarsi.

Anche se la pressione è forte, avere fretta di risolvere la crisi aziendale può spingere a prendere decisioni troppo focalizzate sull’immediato. Fra queste possono esserci tagli drastici senza criterio, riduzione della qualità, mancanza di investimenti necessari. È bene, invece, bilanciare tra ciò che serve per restare a galla subito e ciò che bisogna fare per assicurare la sostenibilità nel tempo.

Le leve principali nel turnaround: esempi e varianti

Uno studio del Boston Consulting Group sui Comeback Kids italiani offre delle leve concrete ricorrenti per un turnaround di successo. Fra le principali c’è un adeguamento del portafoglio, il che significa vendere o chiudere attività non redditizie oppure non strategiche. Focalizzarsi su ciò che si sa fare bene.

Gioca un ruolo fondamentale ridisegnare il modello operativo, in modo tale da migliorare l’efficienza, ridurre le sovrapposizioni e introdurre processi più snelli. Poi è fondamentale espandersi su nuovi mercati, cogliere opportunità geografiche o di prodotto non sfruttate. E non bisogna dimenticare di puntare sull’innovazione, sia tecnologica che di servizio, rivedendo l’offerta, i canali di distribuzione e la customer experience. Erg, per esempio, ha realizzato un turnaround basato su queste quattro leve ed è riuscita a superare la crisi aziendale.

Le condizioni necessarie per un turnaround riuscito

Non esistono garanzie assolute, ma ci sono alcune condizioni che aumentano molto le probabilità di successo. A partire da risorse finanziarie sufficienti. Serve avere un minimo di margine di manovra: liquidità, accesso a finanziamenti o possibilità di smobilizzare asset. Senza risorse, anche le migliori strategie restano sulla carta.

Se l’offerta è obsoleta o il mercato è irrimediabilmente cambiato (senza possibilità di adattamento), le probabilità di successo sono limitate. Una crisi può essere superata solo se c’è qualcosa da cui ripartire. Inoltre serve che il management accetti di agire in modo deciso, che prenda decisioni scomode, che guidi il cambiamento. Spesso è necessario integrare competenze esterne o affidarsi a consulenti specializzati.

Poi sono necessari gli strumenti di monitoraggio, reporting, controllo dei costi, gestione del capitale circolante, previsione dei flussi di cassa. Anche la comunicazione con gli stakeholder – azionisti, creditori, dipendenti – è delicata e va gestita con cura e attenzione.

Bisogna saper mettere in atto un cambiamento culturale, attraverso riorganizzazioni, ridimensionamenti, mutamenti nella routine. Tutti processi che richiedono una nuova forma mentis. Questo si traduce in un mindset orientato all’efficienza, al risultato, all’innovazione. Eventuali resistenze interne (di persone e abitudini) vanno gestite.

Bisogna puntare su azioni visibili e rapide, le già citate quick wins. Servono per creare slancio, per dare fiducia al cambiamento, per motivare il personale e gli stakeholder. Una serie di successi piccoli ma ben percepibili può fare la differenza.

Crisi aziendale: rischi ed errori da evitare

Se si sta vivendo una crisi aziendale e si è determinati a superarla, interventi troppo timidi o incoerenti possono costare caro. Basti pensare, per esempio, a quando si tagliano le spese ma non si tocca il modello, oppure quando non si rivedono le attività non redditizie. Focalizzarsi solo sul breve termine –  sacrificando la qualità del prodotto/servizio, la soddisfazione dei clienti, l’innovazione – non è una buona idea.

Rema contro anche un’eventuale resistenza al cambiamento da parte del management o nei livelli operativi. Lo stesso vale per la mancanza di comunicazione e trasparenza, che erode fiducia interna ed esterna. È assolutamente da evitare un sovra‐indebitamento. Se non si rinegozia il debito o non si recupera cash flow, anche piani ben congegnati possono fallire. Il rischio di non farcela passa anche da un’assenza di monitoraggio: senza KPI ben definiti e controllo continuo, si perde il filo del cambiamento.

Best practices e buoni propositi

Gli esperti del settore suggeriscono di trattare ogni turnaround come una crisi fin dall’inizio, usando un linguaggio di urgenza, mobilitando l’organizzazione e prendendo decisioni rapide. Mantenere una visione a lungo termine evita che le soluzioni di emergenza compromettano il valore futuro. Può essere vincente utilizzare un team di specialisti, includendo l’intervento di advisor esterni, se necessario, per portare esperienza e discipline che potrebbero non essere presenti internamente.

Gestire una crisi aziendale e realizzare un turnaround è un compito complesso che richiede tempestività, diagnosi accurate delle cause reali, strategie chiare, esecuzione rigorosa, equilibrio tra breve e lungo termine. Non esiste una ricetta unica: ogni impresa ha caratteristiche proprie — settore, dimensione, cultura aziendale, risorse — che vanno considerate. Tuttavia  il turnaround è possibile, se si agisce con metodo, determinazione e lungimiranza.