La teoria dei giochi applicata al business: competizione o cooperazione?

La teoria dei giochi è un insieme di modelli matematici che descrivono interazioni tra ‘giocatori’ razionali, ciascuno con obiettivi propri, in cui il risultato per ciascuno dipende non solo dalla sua scelta, ma anche da quelle degli altri. Applicata al business, permette di analizzare situazioni strategiche come concorrenza, cooperazione, negoziazione, formazione di alleanze, concorrenza oligopolistica, coopetizione (termine che indica un misto di cooperazione e competizione).

In molti casi le imprese si trovano a scegliere se competere apertamente, cooperare (per esempio in R&D, supply chain, standard comuni), oppure mescolare i due comportamenti. Vediamo come questa teoria aiuta a capire quando conviene cooperare, quando competere, quali sono i trade‑off, quali modelli sono rilevanti e quali implicazioni strategiche emergono.

Concetti chiave della teoria dei giochi rilevanti per il business

Il gioco non cooperativo è in antitesi con quello cooperativo. Nel primo caso i giocatori scelgono strategie individuali, senza impegni vincolanti; nel secondo si possono formare coalizioni, accordi e alleanze. Inoltre gioca un ruolo fondamentale l’equilibrio di Nash. È una situazione in cui nessun giocatore può migliorare se gli altri mantengono le loro strategie.

Fondamentale è anche il concetto dei giochi ripetuti. Vengono messi in campo quando gli stessi attori interagiscono più volte nel tempo. In questo caso la possibilità del futuro influenza le scelte presenti, per esempio incentivando la cooperazione.

La teoria evolutiva dei giochi, invece, analizza come comportamenti e strategie emergano o si stabilizzino nel tempo sotto meccanismi di selezione, imitazione, mutazione, anche in presenza di razionalità limitata.

Molto interessante è il già citato principio di coopetizione: è un modello in cui le imprese competono in alcune aree ma cooperano in altre, riconoscendo che una collaborazione può aumentare il valore per tutti, pur mantenendo spazi di concorrenza.

Legge dei giochi: modelli e ricerche empiriche significative

Interessante è vedere che effetto ha la coopetizione in oligopoli e modelli di Cournot. Uno studio del 2023 dal titolo “Game‑Theoretic Models of Coopetition in Cournot Oligopoly” costruisce modelli in cui le imprese dividono le risorse tra competizione (produzione) e cooperazione (attività comuni quali R&D, marketing, protezione ambientale). Nel modello, ogni impresa decide quanto investire in competizione o cooperazione. Si analizzano scenari di tipo Nash, Stackelberg e modelli cooperativi tramite funzioni caratteristiche, con misure di valore per le coalizioni. In molti casi la cooperazione produce miglioramenti complessivi, ma la distribuzione dei benefici deve essere adeguata e stabile.

Un altro lavoro, dal titolo “Competition vs. collaboration in the generation and adoption of a sequence of new technologies: a game theory approach”, del 2015 e di Mo Li, Bang Nguyen e Xiaoyu Yu, esplora come imprese decidano, nel lungo periodo, se innovarsi da sole, collaborare oppure “non fare innovazione”. Il risultato suggerisce che la scelta dipende molto dai costi di collaborazione, dalle caratteristiche del mercato (quanto sono sostitutivi i prodotti, l’ampiezza del divario tecnologico, i costi di transazione), dal tasso di sconto (quanto le imprese apprezzano i profitti futuri). La collaborazione tende a emergere quando i benefici attesi dell’innovazione sono grandi, quando il costo di coordinamento non è eccessivo e l’impresa può sperare che l’innovazione generi un vantaggio competitivo duraturo.

Altri studi per comprendere il potenziale della cooperazione e della competizione

In “Cooperation or Competition: An Evolutionary Game Study between Commercial Banks and Big Data‑Based E‑Commerce Financial Institutions in China”, nel 2015, Yi Zhao e colleghi hanno analizzato l’interazione fra banche tradizionali e istituzioni finanziarie digitali (legate al commercio elettronico). Si costruisce un modello di gioco evolutivo: i giocatori possono scegliere cooperazione o competizione, con razionalità limitata e asimmetria informativa. I dati empirici mostrano che, sotto certe condizioni (reputazione costruita, riconoscimento delle competenze complementari), la strategia stabile evolutiva (ESS) è che entrambi scelgono la cooperazione. Quando però i costi di cooperazione salgono troppo, o la fiducia/informazione sono deboli, la competizione tende a prevalere.

Una ricerca più recente, “Coopetition, strategy, and business performance in the era of digital transformation using a multi‑method approach”, del 2023/2024, affronta il tema del modo in cui imprese digitali o con forte componente digitale combinino cooperazione e competizione per performare meglio. Lo studio individua fattori moderatori come: livello di digitalizzazione, tecnologie condivise, competenze complementari, fiducia, governance degli accordi cooperativi. In molti casi, le imprese che meglio mixano competizione e cooperazione ottengono migliori performance, ma ciò richiede investimenti in capacità interna di coordinamento, infrastruttura tecnologica, cultura aziendale incline alla collaborazione.

Quando conviene la cooperazione

Dalle ricerche si possono trarre dei criteri sulla teoria dei giochi, delle condizioni sotto cui la cooperazione è più efficace e quando invece la competizione è preferibile. Prima di tutto soffermiamoci sulle condizioni che favoriscono la cooperazione:

• Interazioni ripetute: se le imprese si incontrano frequentemente nel mercato/settore, la cooperazione è più sostenibile (possibilità di punizione delle defezioni, reputazione). Basti pensare al modello evolutivo tra banche e fintech in Cina;
• Benefici comuni elevati: progetti come R&D, sviluppo di standard, tecnologie pubbliche, sostenibilità/ambiente tendono ad avere economie di scala che la cooperazione può attivare.
• Costi di cooperazione contenuti: comunicazione, affidabilità, coordinamento, condivisione dell’IP, problemi legali o regolamentari. Se il costo di stabilire e mantenere la cooperazione è troppo alto, può prevalere la competizione.
• Complementarità tra imprese: quando ciascuna ha competenze, risorse, asset che l’altra non ha, la cooperazione permette di combinare punti di forza. Se invece le imprese sono quasi speculari, la competizione può essere più naturale.
• Struttura di governance e istituzioni di supporto: norme, regolamentazioni chiare, contratti affidabili, protezione dei diritti di proprietà, trasparenza. Utente pubblico, normative, contesto legale fanno la differenza per delle cooperazioni durature. Le istituzioni e il quadro normativo sono cruciali per la cooperazione volontaria nei mercati.

Quando è preferibile la competizione

Ci sono contesti in cui la teoria dei giochi dà più margine alla competizione:

• Rendimento immediato e alta rivalità: quando il mercato premia chi è rapido, chi ottiene il vantaggio competitivo nel breve termine; competere può portare a profitti più alti se si riesce a differenziarsi meglio;
• Grado di sostituibilità dei prodotti: se i prodotti sono molto simili, la competizione tende a essere intensa, poiché il vantaggio derivante dal cooperare è minore.
• Costi di cooperazione elevati o rischi di defezione: se una parte può tradire gli accordi, rubare know‑how, non rispettare impegni allora la cooperazione diventa rischiosa;
• Informazione e fiducia scarsa: quando non si conosce bene l’altro, quando le aziende non hanno una storia condivisa o dei feedback, l’incertezza spinge a comportamenti più difensivi;
• Pressione del contesto competitivo: in settori molto dinamici dove la tecnologia cambia velocemente, la concorrenza può essere l’unico modo per restare rilevanti, non attendere che gli accordi cooperativi si formino.

Modi ibridi: quando conviene la coopetizione

Tra gli scenari estremi di solo competizione o solo cooperazione si colloca la coopetizione. Questo concetto è molto studiato come strategia realistica per molte imprese che, pur essendo concorrenti su certi fronti, collaborano su altri.

Il modello di coopetizione in oligopoli mostra come le imprese possano cooperare per obiettivi comuni e competere su altri aspetti. Si pensi alle imprese che partecipano a network dove c’è valore che nessuna da sola può catturare, ma allo stesso tempo mantengono comportamenti competitivi. Il modello analizza incentivi contrastanti, costi del coordinamento, e stabilità dei risultati cooperativi.

Le aziende digitalmente mature riescono più facilmente a integrare cooperazione e competizione (per esempio alleanze tecnologiche, condivisione dati, ecosistemi) e che ciò può migliorare la performance complessiva.

Teoria dei giochi e implicazioni strategiche per le imprese

Alla luce dei modelli e delle ricerche, servono delle linee guida strategiche per i manager che devono decidere tra competizione, cooperazione, o un mix. È importante capire quanto è rapido il cambiamento tecnologico, quanto sono simili i prodotti, quanto è importante la differenziazione, quanto contano le economie di scala.

Bisogna stimare i costi e i benefici della cooperazione. Non solo i costi visibili, ma anche quelli impliciti: perdita di controllo, di IP, rischio reputazionale, problemi di enforcement del contratto cooperativo. Inoltre, se l’impresa opera in mercati dove interagisce frequentemente con concorrenti/partner, allora investire in fiducia, reputazione, trasparenza ha valore. Strategie come “Tit for Tat” o meccanismi di reciprocità sono utili. Anche se non sempre esplicitati nei modelli aziendali, i giochi ripetuti sono fondamentali per mantenere cooperazione.

Per cooperare servono accordi chiari su proprietà intellettuale, condivisione dei rischi e dei profitti, su standard tecnici e meccanismi di uscita in caso di rottura dell’accordo. Inoltre, in settori ad alta innovazione tecnologica, digitalizzazione, sostenibilità, è spesso utile adottare una coopetizione strategica: collaborare su infrastrutture comuni, standard, ricerca, mentre si compete sui prodotti, sul brand, sui canali. Questo consente di condividere rischi e costi e al tempo stesso di mantenere differenziazione competitiva.

Le leggi sulla concorrenza, la protezione della proprietà intellettuale, le normative su dati e privacy, i regolamenti ambientali possono influenzare fortemente la fattibilità della cooperazione. Inoltre, i regolatori possono scoraggiare forme di cooperazione che rasentino la collusione invece che la collaborazione virtuosa.

Limiti, rischi e critiche da considerare

I modelli teorici spesso assumono razionalità, informazione perfetta o costi ben definiti; ma nella realtà ci sono incertezze, limiti della razionalità, asimmetrie informative, costi non previsti. Il rischio di defezione si concretizza quando uno dei partner cooperativi tradisce l’accordo per guadagni personali, soprattutto quando sono alti nell’immediato. Le cooperazioni fragili possono crollare nel breve termine se non c’è fiducia o sanzioni credibili.

Possono esserci difficoltà nel misurare esattamente i costi di cooperazione (coordinamento, gestione, opportunità perse) e i benefici futuri; nonché problemi legati alla protezione dell’IP, del know‑how, delle informazioni proprietarie: collaborare troppo può significare condividere troppo. Infine si corrono rischi reputazionali o legali, per esempio se la cooperazione appare come cartello o pratica anticoncorrenziale può attirare l’attenzione delle autorità antitrust.

Conclusione: imparare ad analizzare le strategie aziendali

In sintesi, la teoria dei giochi fornisce una lente molto potente per analizzare le strategie aziendali: competizione, cooperazione e le forme ibride come la coopetizione. Non c’è una risposta universale su cosa convenga sempre. La scelta dipende dal contesto specifico del settore, dalla struttura dei costi e benefici, dal livello tecnologico, dalla frequenza di interazione tra attori, dal grado di fiducia e informazione, e dal contesto regolatorio.

Per molte imprese moderne, la via ottimale è spesso ibrida: competere dove serve, ma cooperare dove può generarsi valore condiviso che nessuno potrebbe ottenere da solo. La sfida strategica è costruire condizioni perché la cooperazione sia sostenibile, equa, trasparente e non diventi vulnerabil