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La falla della piattaforma Deepwater HoRizon di British Petroleum, che ha inquinato il golfo del Messico al ritmo impressionante di 100 mila barili di petrolio al giorno, è senza dubbio il disastro ambientale più grande e mal gestito di tutti i tempi. Anche dal punto di vista della comunicazione aziendale. La compagnia petrolifera britannica ha infilato una gaffe dietro l’altra a partire dalle prime dichiarazioni del suo ceo Tony Hayward, 53 anni, due figli e uno stipendio da un milione di sterline più bonus, che all’indomani dell’incidente definì il problema «relativamente modesto, visto che l’oceano è molto grande». E poi, travolto dallo scandalo, si è lasciato scappare, davanti alle telecamere, il grido, «rivoglio indietro la mia vita» che suona fuori luogo rispetto alle vittime dell’esplosione, al disastro ambientale e alla sorte di milioni di persone colpite dagli effetti della marea nera.

Non solo. Un mese dopo l’incidente il top manager della BP era all’Isola di Wight per una regata col suo panfilo da 300 mila euro. «Sta trascorrendo alcune ore di vacanza con la sua famiglia – è stata la giustificazione di un portavoce della BP – Sono certo che chiunque possa capirlo». Chiunque, forse, ma non il presidente Usa, che ha definito questi episodi un «grave errore di comunicazione». Niente di più vero: i 20 miliardi di dollari che BP verserà per risarcire i danni della falla sono nulla se paragonati all’enorme danno di immagine. Ma la colpa è solo di Tony “gaffe” Hayward? «Manager arroganti e distanti non aiutano e peggiorano la crisi» sostiene Luca De Giovanni di Barabino & Partners, una delle maggiori società di comunicazione italiana. «Ma tutta l’azienda ha comunque le sue responsabilità, e risalgono a ben prima della crisi. La BP ha trascurato le basi del risk management preferendo mettere a repentaglio la sua stessa esistenza piuttosto che spendere 400 mila euro al giorno per il fermo della piattaforma petrolifera», spiega Mauro A. Del Pup, esperto di rischi di impresa.

Il caso BP insegna che la prima vittima di un’azienda colpita dallo scandalo è la sua immagine. Agli occhi del pubblico crolla di colpo. «Nella comunicazione d’emergenza l’organizzazione si gioca tutta la propria immagine in poche ore: o si riesce a controllare la situazione fin da subito, a partire dalle prime reazioni a caldo, oppure gli sbagli commessi in queste primissime fasi peseranno su tutti gli sviluppi futuri», racconta Mauro De Vincentiis, decano degli uffici stampa e autore di un testo fondamentale, Comunicare l’emergenza. Per questo la regola d’oro è una: dire tutto quello che si sa e dirlo subito. Ma non è facile applicarla. «Il management travolto da una emergenza cade sempre in un meccanismo di autodifesa – continua De Vincentiis – crede di riuscire a contenere i danni, ritardando la divulgazione delle notizie peggiori nella speranza che col tempo il clamore si plachi e l’attenzione dei media passi ad altro. Errore: succede esattamente il contrario».

In questa trappola sono cadute molte aziende, anche le più navigate. Quando nel 1990 alcune analisi rivelarono tracce di benzene nell’acqua Perrier, l’allora presidente temporeggiò un paio di settimane poi diede una prima risposta confusa, senza neppure conoscere le cause della contaminazione: la sua ricostruzione tardiva e poco documentata allarmò subito stampa e Tv provocando il blocco di tutta la distribuzione. Perrier, allora, ritirò le sue bottiglie in tutto il mondo e il presidente ammise pubblicamente l’errore. Ma ormai il danno è fatto. Per salvare il salvabile i vertici dell’azienda ricorrono a un mago della comunicazione, Jacques Séguéla, l’inventore della Star strategy, secondo cui i prodotti hanno carattere e stile, come le star Holliwoodiane. «Al momento di inventare lo spot per il rilancio della Perrier – ricorda – ho evitato le trappole della pubblicità-da-crisi: mai assumere il ruolo di chi deve discolparsi, meglio puntare sulla purezza del prodotto e i nuovi sistemi di controllo qualità, facendo leva sui legami affettivi tra il brand e i suoi consumatori».

La strategia migliore è quella di essere corretti col consumatore e parlare chiaro fin da subito. Ha funzionato nel caso della Mattel, la multinazionale della Barbie e dei giocattoli, costretta nel 2007 a ritirare 19 milioni di pezzi come misura cautelativa perché alcuni di questi potevano contenere tracce di piombo o piccoli magneti che si sarebbero potuti staccare. «Una scelta dolorosa per il conto economico dell’azienda e un possibile danno di credibilità – ricorda Filippo Agnello, amministratore delegato di Mattel Italia – che abbiamo compiuto con grande coraggio, spiegando al consumatore il perché del ritiro dei prodotti e dimostrando come la sicurezza dei bambini fosse al centro della nostra attività». Per il gigante dei giocattoli scese in campo il ceo Bob Eckert chiedendo scusa a tutti e indirizzando una lettera ai più importanti giornali. Le porte dell’azienda furono aperte in tutto il mondo a giornalisti e clienti. «Solo così potevamo dimostrare il nostro impegno sul fronte della sicurezza dei prodotti e la completa trasparenza. E la risposta dell’opinione pubblica fu molto positiva» conclude Agnello.

La perdita di credibilità e immagine, quando un’azienda è in crisi, non riguarda, però, solo l’esterno ma anche i dipendenti: sono loro a correre il rischio di perdere fiducia nell’organizzazione e nella sua capacità di fronteggiare l’emergenza. E allora entra in gioco la comunicazione interna, fondamentale per creare coesione fra i lavoratori.

Durante la pesante ristrutturazione di New Holland, big americano della meccanizzazione agricola negli anni ’80 poi comprato da Fiat, l’azienda decise di parlare ai suoi uomini usando non solo bollettini e bacheca, ma le immagini: dirigenti e quadri potevano informarsi sulle strategie, le decisioni, i punti critici e le opportunità guardando ogni mese On the Move, un filmato prodotto dalla comunicazione interna. Era l’alba della corporate Tv di oggi, in onda su tutte le Intranet delle più grandi aziende. La stessa corporate Tv che diede ai dipendenti di Mediolanum l’annuncio dell’attacco alle torri gemelle, l’11 settembre del 2001, invitandoli a collegarsi per un’edizione speciale che avrebbe affrontato anche il problema dei mercati finanziari. Il messaggio del gruppo era semplice: niente panico.

Hanno poi fatto il giro del mondo le lacrime di Akio Toyoda, il presidente della Toyota, chiamato a testimoniare e offrire pubbliche scuse davanti al Congresso degli Stati Uniti dopo la vicenda dei richiami di milioni di auto per i problemi ad acceleratore e freno. Ma bastano per risollevare le sorti di un’azienda? Quello che serve è una complessa operazione di trasparenza e comunicazione.

Mercedes insegna. Nel ’97, un anno dopo il lancio della Classe A, una vettura si ribalta nell’affrontare il test “schiva alce”. Mercedes all’inizio nega i problemi di stabilità in condizioni normali e mette in dubbio la validità della prova, poi capisce che non è la strada giusta, ritira le auto in circolazione e le dota di un nuovo dispositivo, e, nel frattempo, cambia strategia, pubblicando una serie di annunci che spiegano gli interventi effettuati per risolvere il problema. Dopo qualche mese la casa automobilistica presenta il nuovo modello A 160, la fa provare agli stessi collaudatori che avevano bocciato il primo e manda in onda uno spot Tv con lo slogan “abbiamo imparato dai nostri errori”, un leitmotiv ripetuto da tutta la campagna comunicativa, con Boris Becker come testimonial. Le vendite della nuova vettura ripagarono gli sforzi tecnici, economici e comunicativi.

Anche la Nestlè si trovò in difficoltà quando, nel dicembre del 1998, due panettoni furono recapitati alle redazioni Ansa di Bologna e Firenze con un volantino firmato dall’Alf, l’organizzazione contro lo sfruttamento e l’abuso degli animali, in cui si diceva che i dolci Motta e Alemagna sarebbero stati avvelenati. Il danno per l’azienda fu notevole e le vendite tornarono alla normalità solo la Pasqua successiva, ma il danno di immagine fu invece assorbito più rapidamente grazie ad alcune azioni mirate: ritiro dei panettoni, annunci sui giornali, interviste al management in Tv e radio e creazione di uno spot per l’occasione. «Questo caso», conclude De Vincentiis, «insegna come fare una buona comunicazione in caso di emergenza: bisogna ammettere la propria responsabilità sociale, dimostrare l’eccezionalità dell’evento, affermare la volontà di approfondire la questione e coinvolgere i clienti fin dall’inizio».