Da manager a leader: l'organigramma non basta più, serve il consenso

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Diceva Jeff Bezos che il pericolo più grande per un’azienda è non evolversi. In questi ultimi otto mesi “evoluzione” è il concetto più dibattuto tra chi studia la crisi innescata dall’epidemia da coronavirus. Evoluzione che sempre più spesso viene intesa come “e-voluzione”, ovvero una svolta drastica in direzione dell’utilizzo massiccio di soluzioni digitali che consentano il funzionamento da remoto di tutte le aree gestionali di un’azienda. Ma basta questo per poter parlare di evoluzione?

In realtà no, occorre che la cultura manageriale rivaluti valori come la vulnerabilità, l’umiltà e la sincerità, perché insieme alle condizioni in cui opera l’economia post Covid, sono cambiate anche le modalità di funzionamento del mercato del lavoro e del consumo. Non a caso la testata d’angolo del nuovo approccio alla leadership è stata una ricerca di mercato, svolta dal professor Ryan Buell dell’Harvard Business School, che ha messo a confronto due campagne promozionali per il lancio di una nuova carta di credito legata a un noto istituto bancario australiano. La differenza fondamentale tra le due campagne riguardava il tipo di contenuti veicolati: focus sulla convenienza della nuova carta in un caso, pari dignità alle caratteristiche positive e negative nell’altro. I risultati hanno premiato di gran lunga la comunicazione del secondo tipo, preferita dai clienti migliori: i più fedeli, propensi a spendere di più con carta di credito e soprattutto più puntuali nei pagamenti. La sincerità anche sulle zone critiche della proposta, lungi dal costituire un handicap, ha cementato il rapporto di fiducia tra operatore e destinatario, facendo leva sulla vulnerabilità non più negata, ma esposta alla luce del sole. Così come funziona nel marketing, questo approccio sta informando tutta la nuova leadership emersa durante e all’indomani della pandemia.

Il dirigismo autoreferenziale degli anni 80/90, con la sua competitività selvaggia così ben rappresentato nel talent show The Apprentice , è sul viale del tramonto, mentre le chiavi per lo sviluppo della nuova leadership vengono di volta in volta forgiate in quella fucina imprevedibile che è stata l’emergenza prima e la gestione di quello che resta poi. Perché se è vero che l’impulso verso la tecnologia digitale di per sé non risolve le tematiche del cambiamento, è altrettanto innegabile che ha trasformato profondamente e definitivamente la vita lavorativa in tutti i settori produttivi. Non c’è azienda che non abbia dovuto reinventare i propri meccanismi di funzionamento senza poterli testare, senza poter copiare da altri, senza poter tornare indietro. Forse l’esperienza più formativa per chi rivestiva ruoli apicali è stata proprio l’improvvisazione, la necessità di stabilire una rotta navigando a vista su mari ignoti e per lo più ostili. Ha significato l’accettazione di un carico di responsabilità non mediato da prassi, casistiche, precedenti esperienze. Ma capitani del new normal  non ci si improvvisa. A monte deve esserci la consapevolezza che il “management” deve trasformarsi in “leadership”, che l’organigramma non basta più, serve il consenso. Che si ottiene attraverso valori come umiltà, la capacità di ammettere i propri limiti anche di fronte ai dipendenti, la condivisione di strategie e proposte sia in senso verticale che orizzontale, la disponibilità all’ascolto e alla collaborazione in un’ottica di greater good  e non di carrierismo selvaggio. È forse questa la skill più importante che in qualche modo riassume e governa tutte le altre: l’empatia, che ribadisce la centralità della singola persona, qualunque ruolo rivesta in azienda.

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Articolo pubblicato su Business People, ottobre 2020