Si fa presto a dire smart working

Il ministro del Lavoro, Giuliano Poletti, ha la fama di uomo tollerante e pacato. Eppure sono bastate poche sue parole per sollevare una montagna di polemiche. «L’ora di lavoro», ha detto in sostanza, «in molte aziende è ormai un vecchio attrezzo». Dunque, secondo il ministro, occorre pensare a contratti e retribuzioni che abbiano come riferimento anche i risultati che i dipendenti raggiungono e non soltanto la quantità di tempo che trascorrono in ufficio o in fabbrica. Apriti cielo. Dal fronte sindacale, e non solo, è iniziato subito il tiro al bersaglio, con l’accusa di voler trasformare il lavoro subordinato, quello con lo stipendio fisso a fine mese, in vero e proprio lavoro a cottimo senza paga garantita.

In realtà, Poletti pensava a qualcosa di ben diverso. Si riferiva a quello che molti aziendalisti definiscono con l’espressione smart working, il lavoro “intelligente e agile”, basato su un certo grado di flessibilità negli orari, nei ritmi produttivi e, perché no, pure nelle retribuzioni. Lo sanno bene gli studiosi della School of Management del Politecnico di Milano, che vi hanno da tempo dedicato un intero osservatorio, premiando le aziende capaci di realizzare i migliori progetti.

Nel 2015, i casi di studio presi in esame sono stati in totale 11. Di questi, cinque hanno ricevuto un riconoscimento particolare: lo Smart Working Award. Tra le aziende premiate c’è la sede italiana della nota multinazionale tedesca Siemens, il cui nome non ha certo bisogno di presentazioni. Tra i circa 3.400 dipendenti della società assunti nel nostro Paese, più della metà oggi è coinvolta in progetti di smart working, con una gestione ultra-flessibile degli orari e, di conseguenza, anche degli spazi all’interno dell’azienda. «Dopo l’avvio del progetto nella casa madre in Germania, la nostra sede è stata la prima filiale estera del gruppo a cogliere la sfida e ad avviare un’esperienza analoga», dice Marco Scorti, Head of Talent & Acquisition di Siemens Italia. E così oggi centinaia di dipendenti della multinazionale tedesca hanno la possibilità di lavorare a distanza, per esempio da casa ma anche negli uffici di un cliente o in uno spazio di coworking. Contemporaneamente, il personale può gestirsi gli orari con grande libertà, fatta eccezione per alcuni paletti previsti dalla legge, come il divieto del lavoro notturno. Inoltre, gli ambienti dell’azienda sono stati interamente ripensati: i vecchi uffici e le scrivanie hanno lasciato il posto a nuovi spazi come le aree per le riunioni, le aule per i corsi di formazione, a cui si aggiunge un gran numero di postazioni non assegnate, che ogni membro può utilizzare, con l’obbligo però di liberarle al termine della giornata lavorativa. Si tratta dunque di spazi intercambiabili e condivisi, progettati per soddisfare specifiche esigenze. L’ufficio alla vecchia maniera, insomma, alla Siemens non esiste più perché è diventato mobile e virtuale: il lavoratore se lo porta sempre appresso, grazie a laptop, tablet e smartphone.

ORIENTAMENTO AI RISULTATI L’implementazione dello smart working in un’azienda comporta un cambiamento culturale. Ci vuole, infatti, un forte orientamento ai risultati e un elevato grado di responsabilizzazione nello svolgimento delle proprie mansioni e nel raggiungimento di determinate performance. Cosa bisogna fare, dunque, per spingere i dipendenti verso questa nuova cultura? «Come in ogni processo di cambiamento, è fondamentale far capire gli obiettivi del percorso intrapreso per evitare il rischio di resistenze», dice Silvia Parma, direttrice delle risorse umane nella sede italiana della multinazionale Abb, altra azienda finalista degli Smart Working Award 2015. Secondo Parma, però, queste difficoltà possono essere superate con una strategia improntata al decentramento delle decisioni, cioè lasciando ai singoli team aziendali la libertà di capire come organizzare al meglio il proprio lavoro, garantendo il raggiungimento degli obiettivi ma anche la massima flessibilità ai collaboratori di lavorare in remoto. «Quella cultura della responsabilità, che è necessaria per il buon esito di una iniziativa di smart working, si forma proprio nel rapporto tra i manager e i loro collaboratori», aggiunge Parma, che rivendica i risultati raggiunti finora dalla sua azienda con un progetto che si chiama Lavoro Agile@Abb. Dopo la fase iniziale di sperimentazione, infatti, sono stati i manager e i responsabili delle diverse funzioni aziendali a mostrare per primi un elevato grado di soddisfazione sui benefici ottenuti, avendo rilevato un aumento della produttività e soddisfazione dei loro collaboratori. Che lo smart working porti con sé un miglioramento delle performance dei dipendenti, lo sostengono del resto pure i ricercatori del Politecnico, che hanno stimato una crescita di circa il 20% della produttività dei lavoratori coinvolti in questi progetti e una riduzione del loro tasso di assenteismo, che oscilla addirittura tra il 50 e il 70%. A tali benefici, si aggiungono poi i risparmi ottenuti nei costi di gestione degli spazi aziendali (-30% circa) grazie a una riduzione delle superfici occupate. A giudicare dai numeri, insomma, il lavoro agile è una scelta conveniente anche e soprattutto dal punto di vista economico. Peccato, però, che molti imprenditori italiani non se ne siano ancora accorti. Secondo un’indagine che l’Osservatorio ha commissionato alla Doxa, soltanto il 5% delle pmi del nostro Paese ha avviato dei progetti per rendere più flessibile il lavoro. Tra le imprese con più di 250 addetti, invece, la quota sale a un più cospicuo 17%: non trascurabile ma ancora largamente minoritaria. Le cose potrebbero cambiare, ma il condizionale è d’obbligo, con l’approvazione di un disegno di legge (ddl) sullo smart working collegato alla manovra economica per il 2016. Si tratta di un provvedimento che definisce in linea generale diritti e doveri dei dipendenti e delle aziende che danno vita a iniziative di flessibilizzazione. In particolare, i lavoratori che aderiscono a questi progetti devono ricevere una retribuzione equivalente a quella di chi svolge le stesse mansioni nelle forme tradizionali. Inoltre, il dipendente ha diritto a essere assicurato anche per gli infortuni che avvengono durante gli spostamenti verso luoghi di lavoro fuori dall’azienda. Contemporaneamente, lo stesso lavoratore deve tenere un comportamento leale verso l’impresa, impegnandosi per esempio a non diffondere dati sensibili o riservati. È difficile, tuttavia, che una semplice norma riesca da sola a far decollare sul serio lo smart working. Quello che ci vorrebbe è una spinta da parte dei contratti collettivi di lavoro.A dire il vero, qualche piccolo segnale di cambiamento c’è, anche sul fronte sindacale. A novembre un’apertura significativa è arrivata da Marco Bentivogli, leader della Film, la federazione dei metalmeccanici Cisl, che si è detto disposto a discuterne persino nelle fabbriche.

– IDENTIKIT DELLO SMART WORKER

– LA STRADA IN SALITA DEL “LAVORO AGILE”

– SE LA FABBRICA DIVENTA “INTELLIGENTE“

– CHI GIÀ LO FA

VERSO I COLLETTI BLU«Oggi i progetti di smart working interessano per lo più i colletti bianchi, cioè i lavoratori che svolgono un’attività intellettuale», dice Scorti di Siemens, «la sfida dei prossimi anni sarà riuscire a estenderli e adattarli anche ai colletti blu, cioè a chi si dedica a mansioni prevalentemente manifatturiere». A ben guardare, qualche esperienza significativa su questo fronte la si può già toccare con mano in alcune aziende dell’industria metalmeccanica italiana. È il caso per esempio della Tetra Pak di Modena o del noto marchio di motociclette Ducati, nei cui stabilimenti la produzione è divisa in aree diverse, dove ciascun operaio deve completare autonomamente la costruzione di un determinato pezzo. Questa organizzazione del lavoro particolarmente “decentrata” permette anche a chi opera in fabbrica di gestirsi gli orari settimanali con una certa flessibilità, purché vengano rispettate le scadenze prestabilite. Poco importa, dunque, a che ora si entra o esce dalla fabbrica.