E vissero tutti produttivi e contenti

Il dato sembra paradossale. Nel bel mezzo della tempesta economica, i salari americani salgono. Lo sostengono fonti ufficiali, dell’Us Bureau of Labour Statistics. Mentre i disoccupati aumentano, chi continua a lavorare migliora il proprio benessere con salari e stipendi in crescita sia rispetto all’inflazione sia rispetto alla produttività.Le imprese oltreoceano si sono scoperte filantrope? Non diremmo, sembrano piuttosto aver vinto sul campo la teoria dei salari di efficienza. Offrire una retribuzione più alta o condizioni di lavoro migliori di quelli prevalenti sul mercato può aiutare l’azienda a far fronte alla crisi rendendo i lavoratori più soddisfatti e produttivi.Lo spauracchio da evitare è la selezione avversa cioè la tendenza degli elementi più validi a cercare un impiego migliore. Se si realizza, restano in azienda soprattutto le persone meno produttive, che hanno minori alternative. Non a caso, in periodo di crisi, il welfare aziendale e le varie iniziative sociali promosse dalle imprese hanno conquistato un ruolo primario nel dibattito economico, tra le celebrazioni per i cento anni di Olivetti – che hanno trovato spazio persino su Il Manifesto – e l’esaltazione delle esperienze più recenti come il modello Luxottica, pubblicizzato anche oltreoceano dal Wall Street Journal.

Che succede?Il punto è che in un momento di grave incertezza economica, i lavoratori temono per il loro futuro. Di conseguenza la direzione delle risorse umane si trova a dover ampliare il proprio ambito di intervento. La tendenza, per quanto riguarda il welfare aziendale, è ben lontana dall’assistenzialismo e della beneficenza, ma votata piuttosto a creare condizioni di benessere tale da rendere i lavoratori più partecipi e creativi, imprenditori di se stessi. Nicola Pelà, direttore risorse umane di Luxottica, racconta l’esperienza dell’azienda: «In un contesto difficile, abbiamo deciso di investire sui nostri dipendenti e le loro famiglie promuovendo un innovativo sistema di incentivazione basato su benefici non monetari. Il sistema sarà collegato anche a indicatori di Qualità della produzione, fattore ultimo di competitività del made in Italy nel mondo. Siamo convinti che a una maggiore qualità della vita dei nostri dipendenti corrisponda una maggiore qualità anche del lavoro effettuato». Sulle base delle prime stime l’iniziativa genererà un valore equivalente a circa 2,6 milioni di euro annui da distribuire ai dipendenti a partire da maggio su otto aree di beneficio riguardanti la salute e l’assistenza, la formazione, i trasporti e la mobilità sociale.«Non vogliamo dipendenti-maggiordomi» aggiunge Renzo Libenzi, general manager del Gruppo Loccioni, impresa tecnologica che ha vinto il premio Imprenditore Olivettiano 2008 «cerchiamo persone in grado di muoversi autonomamente, di metterci del proprio, con una sana adrenalina». E per incentivarla ecco una struttura orizzontale, tantissima formazione (il 7% del costo del personale), enormi investimenti in ricerca e sviluppo (il 4% del fatturato), un metodo di lavoro per progetti fortemente responsabilizzanti.

Nella buona e nella cattiva sorteCostruire relazioni industriali armoniose serve a breve termine per difendere la propria competitività e nel lungo periodo per rafforzarla. «Il 2009 è un anno di grandi difficoltà e impone grande attenzione ai costi e agli investimenti. Tutto ciò ha un inevitabile impatto sulle persone» riflette Giuliano Calza, responsabile sviluppo organizzativo di Indesit «Stiamo chiedendo sacrifici a tutti i livelli, ma parallelamente proseguiamo con le iniziative messe in campo per tenere alto il benessere delle persone che lavorano in azienda. Crediamo che attività motivazionali e di coinvolgimento – anche a costo zero – siano la chiave per far incontrare la crescita individuale con lo sviluppo del business». L’azienda ha fatto scuola con l’accordo di Refrontolo firmato con i sindacati nell’estate 2006. Al momento di dover ridimensionare lo stabilimento trevisano, offriva alle aziende che assumevano a tempo indeterminato i suoi ex dipendenti un contributo diretto inversamente proporzionale alla loro professionalità. A questo si aggiungevano investimenti per l’ammodernamento dello stabilimento in modo da mantenere la produzione a Refrontolo e l’istituzione di un Comitato dei Lavoratori Europei per tutte le rappresentanze sindacali in Europa.

Nel contratto integrativoSi può far fronte alle difficoltà senza aumentare il conflitto secondo Marco Scippa direttore Hr del Gruppo Elica, leader mondiale del settore cappe per cucina. Il gruppo ha recentemente vinto il premio Etica e Impresa 2009 per la categoria Responsabilità sociale in seguito alla firma del suo primo contratto integrativo. La particolarità di questo accordo è l’istituzione di un sistema di welfare innovativo che va molto oltre la tradizionale serie di regole per l’assegnazione di premi in denaro. Nell’accordo sono inclusi permessi aggiuntivi per i neo papà, un premio per i neo sposi, supporto extracontrattuale alle giovani mamme, permessi lunghi per i dipendenti extracomunitari, corsi di inglese all’estero per i figli dei dipendenti e sconti presso studi medici, negozi e librerie. «Questa intesa ha ancora più valore in quanto firmata nel corso di una ristrutturazione, legata a un’acquisizione» racconta Scippa. «Purtroppo avevamo dovuto fare della mobilità e della cassa integrazione già l’anno scorso ma, in virtù del rapporto che abbiamo con i dipendenti e con i sindacati, abbiamo trovato un accordo senza un’ora di sciopero. Le persone fino a oggi sono tutte andate via volontariamente perché abbiamo cercato di dare spazio a chi poteva essere interessato alla pensione e sostenuto gli altri con outplacement. Ci vuole impegno, ma si può fare». Per arrivare alla firma del contratto integrativo è stato necessario quasi un anno. Spiega Scippa: «Il grosso del lavoro è stato fare apprezzare le iniziative di welfare alle rappresentanze sindacali e renderle oggetto negoziale. I sindacati non erano aperti a questi interventi anche perché, quando li abbiamo avviati quattro anni fa, rappresentavano una novità assoluta. Non erano interessati a organizzare attività e dare permessi aggiuntivi, preferivano che le iniziative di Elica Life fossero quantificate in denaro e il resto non importava. Per fortuna, molte attività erano già presenti in azienda: i dipendenti le conoscevano, le apprezzavano e chiedevano che continuassero a esserci».

Per una liraQuello che rende le politiche sociali delle aziende particolarmente attuali è la loro efficienza: a costi spesso minimi, se rispondono a esigenze profonde dei dipendenti, riescono a fare la differenza sulla loro motivazione, che rischia di essere provata dall’incertezza sul futuro. «Punto chiave del modello Luxottica è ridurre il divario tra costo aziendale e reale potere d’acquisto trasferito al dipendente attraverso l’offerta di beni e servizi. Concretamente, a fronte di ogni 100 euro di costo aziendale, il potere d’acquisto per il dipendente sarà pari ad almeno 100 euro» spiega Pelà. Secondo Calza è essenziale «mettere in campo delle attività che riescano a convincere le persone del fatto che nulla è cambiato nella volontà dell’azienda di prendersene cura. Nell’ultimo periodo abbiamo portato avanti, tra gli altri, alcuni progetti come Wellbeing, il progetto asilo (che prevede convenzioni con asili nido per agevolare i dipendenti), A dinner with, l’English Corner, il CinIndesit. Tutte queste attività, fatte a costi davvero irrisori, hanno sull’impatto emotivo e motivazionale delle persone grandissimi benefici». Anche Pelà, Scippa e Libenzi mettono in risalto come molte iniziative richiedano più voglia di mettersi in gioco che grossi investimenti.«Crediamo molto in I am!, il progetto di una vacanza studio a Malta per i figli dei dipendenti. Grazie al nostro legame con il territorio e al contributo di altre aziende che partecipano come partner, con circa 25 mila euro mandiamo 90 ragazzi all’estero, coerentemente con la nostra volontà di essere una realtà sempre più internazionale. Non mi sembra una cifra da capogiro, spesso per le attività di employer branding si parla di budget milionari».Addirittura a volte le iniziative di welfare per i dipendenti possono portare l’impresa a ridurre i costi. È il caso di Loccioni: «Il nostro rapporto con i collaboratori si muove lungo l’approccio “Prima, durante e dopo”, significa che l’impresa costruisce un dialogo con loro fin da quando sono a scuola (accoglie 600 studenti ogni anno con attività di orientamento), dialogo che continua anche dopo la conclusione del rapporto di lavoro. Infatti i lavoratori più intraprendenti sono incentivati a mettersi in proprio e il gruppo non solo offre loro il vadecum Avvia l’impresa con una serie di consigli pratici, ma si offre anche come incubatore. Ne deriva una gemmazione continua di nuove imprese (almeno una ogni anno), spin off con cui il gruppo mantiene un legame strettissimo e che lo aiutano ad abbattere i costi fissi» dichiara Libenzi.

Guardare avantiNell’incertezza del contesto economico vinceranno quelle imprese che saranno capaci di affrontare insieme le difficoltà – proprietà, dipendenti, lavoratori – e superarle insieme. Non è semplice trovare soluzioni adeguate, soprattutto per le aziende di piccole dimensioni che devono fronteggiare mercati sempre più competitivi con una domanda in calo e canali del credito quasi prosciugati. Ma si può fare. A volte basta guardarsi intorno. Sono nati così i buoni pasto. Questi hanno rappresentato una vera svolta nel welfare aziendale, permettendo anche alle piccole imprese che non possono affrontare i costi di una mensa di pagare un pasto ai propri dipendenti, in un periodo in cui ancora la denutrizione era causa di bassa produttività. Nel 1954, John Hack pranzava in un ristorante quando ha notato che alcuni clienti pagavano con dei pezzi di carta. Incuriosito, ha chiesto al cameriere di che si trattava e ha scoperto che presentando quei foglietti alla ditta per cui lavoravano sarebbero stati convertiti in denaro. A Hack è bastato replicare quel modello su larga scala per creare Luncheon Voucher, un successo commerciale di portata mondiale. Secondo Christopher Wanjek, autore di Food at Work, oggi sono 38 i Paesi con sistemi di questo genere, spesso incentivati dai governi con misure fiscali. I buoni pasto sono usati anche per prevenire le malattie (in Brasile e in India) e contrastare l’obesità (negli Stati Uniti e in Canada). Una curiosità: durante i difficili anni ‘70 il famoso bordello di Londra Cynthia Payne’s li accettava in pagamento.