Open management, la nuova frontiera della leadership in azienda

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Avete presente Wikipedia, l’enciclopedia scritta da tutti per il solo piacere di dare un contributo e produrre un valore collettivo? Bene: cosa succederebbe se applicassimo lo stesso principio alle aziende, provando a eliminare capi e gerarchie e immaginando che ogni singolo manager si organizzi liberamente? È la teoria dell’open management e i suoi paladini sono dirigenti-imprenditori, in grado di uscire dal perimetro dell’ufficio per creare reti esterne, formali e informali, orientate all’innovazione e alla creazione di nuove prospettive di mercato.

Dell’argomento se ne parla da ormai dieci anni e tutto questo tempo è servito per passare da un modello puramente teorico a una pratica applicabile concretamente. L’idea alla base di tutto è semplice: è necessaria la responsabilità e la disponibilità di tutti, non solo del capo, per orientare l’azione dell’impresa. Un discorso che, nella sua accezione più drastica, porterebbe addirittura a organizzare il lavoro eliminando il numero uno. Senza arrivare a tanto – le aziende completamente autogestite, nel mondo, si contano sulle dita di una mano – un Ceo che volesse restare “aperto” dovrebbe quindi comportarsi come un manager qualsiasi, non diversamente dalle sue prime linee. Un primus inter pares , primo tra gli uguali, come nelle più nobili forme di democrazia, quella dell’antica Grecia, poi di Roma e oggi applicata in ufficio.

In dieci anni dal primo manifesto sull’open leadership, quindi, l’idea si è diffusa e sono sempre di più le aziende open, anche in Italia. Per questo Fondirigenti, il più importante fondo interprofessionale per la formazione dei manager, assieme a Forma del Tempo, al Cis-Scuola per la gestione d’impresa e ai Sistemi formativi Confindustria, ha deciso di indagare a fondo la questione, studiando le dinamiche manageriali di 323 organizzazioni, da Nord a Sud, piccole e grandi, quelle che fatturano due milioni e quelle che superano i 50, e nei più diversi settori. Risultato: le imprese in grado di gestire il cambiamento, sia dentro che fuori, seguono tutte un modello aperto, con le maglie gerarchiche notevolmente allargate.

Open-Management

NetCom Group, Cisco Italia, Esmalglass-Itaca Group e Prima Industrie, Siemens o Ducati, sono un buon esempio di tutte le altre centinaia di micro, medie e grandi imprese italiane che hanno tra i loro manager qualcuno dallo stile open e in grado, meglio delle tradizionali, di crescere e adattarsi alle sfide di questo difficile periodo. Si tratta di manager che si distinguono per avere uno o tutti e cinque i caratteri fondamentali: sono trasparenti, perché rendono le informazioni facilmente accessibili, anche all’esterno; inclusivi, in quanto accolgono punti di vista diversi e stimolano prospettive di dialogo multiple; ma sono anche adattabili e flessibili, pronti alla collaborazione e attenti alla comunità in cui lavorano e vivono.

Forse, però, la migliore definizione di manager open resta quella che fa leva su un concetto più conosciuto: l’open innovation. Così come le moderne organizzazioni riescono a fare innovazione non solo nel chiuso del loro reparto di ricerca e sviluppo ma anche aprendosi e coinvolgendo attori esterni, come le università, oppure acquisendo quote di start up o lavorando con centri di ricerca, così anche l’open manager deve avere la capacità di etero-centrarsi, di andare all’esterno dell’organizzazione per cercare, idee, spunti, modelli di crescita e valore. Sotto la sua guida, allora, l’azienda diventa Wiki e tutti contribuiscono spontaneamente per il solo piacere di dare una mano e produrre un valore collettivo.

«Attenzione: non è così semplice», ci spiega Paolo Bruttini, fondatore di Forma del Tempo, nonché studioso e teorico dell’approccio open, «perché esisteranno sempre le gerarchie, i manager e la proprietà. Di modelli ce ne sono molti, dal lavoro lean  a quello agile e centrato sul design thinking , ma l’open management è la tendenza che in qualche modo li riassume tutti. Verificando sul campo, e intervistando oltre 380 manager, abbiamo scoperto che ci sono molti leader capaci di pensare in termini non solo gerarchici ma di supporto e sostegno ai collaboratori, con un approccio più etico, aperti a dinamiche di auto-organizzazione. Se alcune funzioni aziendali devono per forza rimanere nella logica del comando e controllo, penso al tema della sicurezza o delle normative, altre invece possono basarsi su meccanismi di auto-organizzazione, soprattutto quelle incentrate sulla conoscenza: per soddisfare clienti, produrre innovazione e scambiare il sapere possiamo anche non aver bisogno di un capo che verifichi o dia gli obiettivi. È come se il dipendente diventasse imprenditore, ma restando in ufficio: un nuovo modo di intendere l’impegno sul posto di lavoro, con molte più libertà ma a vantaggio di tutti, soprattutto del business».

Gli open manager, però, hanno un apparente difetto: non sono leader carismatici ma figure connettive, al servizio di tutti, capaci di farsi da parte quando serve. Un leader aperto, per usare una metafora calcistica, in campo sarebbe un mediano, non una punta ma un faro centrale, non un Ronaldo, piuttosto un Baresi. «Sono figure interessanti», continua Bruttini, «di cui troppo spesso si sente la mancanza: un capo simile lascia campo aperto anche agli altri e questo stimola la crescita di intelligenza collettiva. Al contrario, un leader autoritario e carismatico, un trascinatore di folle, non lascia spazio vuoto, anzi lo soffoca, perché attiva dinamiche di dipendenza. E se cade lui, cadono tutti». Non nelle aziende open: qui invece il classico sistema gerarchico viene alterato per il bene dell’organizzazione e per far fronte alle difficoltà, uscendone meglio. Resta però un dilemma, par di capire, semplice da esporre, difficile da sciogliere: al centro ci sono gli affari o gli esseri umani? Business o People? Una questione che il nome di questa rivista, per come lo vedete scritto in copertina, prova a risolvere a colpo d’occhio.