© IstockPhoto.com/Dmitriy Shironosov

Del fenomeno del workers buyout si parla sempre più spesso, per fortuna anche nel nostro Paese. Come? Ancora non sapete esattamente di che si tratta? È un’operazione che trasforma i dipendenti di un’impresa, attraverso la formazione di una cooperativa, nei proprietari della stessa. Detto così suona quasi facile. Ma, almeno in Italia, è un processo che viene avviato in extremis, ovvero quando l’azienda è sull’orlo del fallimento, o la proprietà è decisa a dismettere gli impianti. Si potrebbe allora pensare che i workers buyout siano iniziative dettate dalla disperazione dei dipendenti che alla chiusura, e quindi al licenziamento, preferiscono giocare la carta dell’autogestione (e dell’autofinanziamento), rischiando il tutto per tutto. Ma non è così, o per lo meno potrebbe non essere solo così, soprattutto in futuro. Con la diffusione della cultura legata a questo strumento, e il proliferare di fondazioni, leghe coop e istituti di credito disposti a sostenere un nuovo modello imprenditoriale, il workers buyout potrebbe diventare la soluzione perfetta per un problema che affligge il tessuto delle Pmi italiane: la successione e l’avvicendamento generazionale. Sono grossi guai, infatti, quando un imprenditore, per raggiunti limiti d’età o per qualsiasi altro motivo, passa la mano e non ci sono figli che possono – o vogliono – subentrare alla testa dell’azienda. L’intervento dei dipendenti, oltre a mettere a frutto esperienza maturata sul campo e salvare maestranze che altrimenti andrebbero perdute, costituirebbe forse l’exit strategy migliore.
Ma andiamo con ordine. Per capire come funziona il workers buyout non c’è niente di meglio che citare gli ormai numerosi casi della letteratura aziendale tricolore. L’ultimo, in ordine di tempo, è un’operazione avviata il mese scorso. Si tratta della Ncs, azienda riminese specializzata nella produzione di infissi in alluminio, facciate continue e cappotti per l’isolamento termico. Col mercato dell’edilizia in crisi, la società è stata strangolata dall’emorragia di commesse. «Dopo che 11 dei 12 dipendenti hanno costituito una cooperativa siamo intervenuti noi. Abbiamo analizzato il piano di business, e in consiglio di amministrazione abbiamo approvato l’erogazione di 330 mila euro, parte come prestito, parte come capitale, per entrare nella compagine sociale», spiega Aldo Soldi, direttore generale di Coopfond, la società che dal 1992 gestisce il fondo mutualistico per la promozione cooperativa, alimentato dal 3% degli utili annuali di tutte le cooperative aderenti a Legacoop (Lega Nazionale Cooperative e Mutue). Nessuno pensi che si tratta di beneficenza, o di accanimento terapeutico nei confronti di aziende in stato comatoso. Nel caso di Ncs, Coopfond è intervenuta perché le professionalità degli ex dipendenti – o per meglio dire dei nuovi proprietari – sono quanto di meglio è disponibile sulla piazza per cavalcare l’onda dell’ecosostenibilità nelle costruzioni, l’unica nicchia del settore che promette di crescere, e in maniera consistente.
Ripensare il modello di business e adattarlo alla nuova configurazione del mercato è spesso imprescindibile quando si parla di workers buyout. Basti pensare al caso scuola, una delle prime operazioni di questo genere in Italia: era il 1994 e l’Industria plastica toscana, azienda di Scarperia (Fi) specializzata nella produzione di sacchetti per la spesa, aveva cessato praticamente di esistere. Persero il lavoro 240 persone. Gli irriducibili, 78 dipendenti, formarono una cooperativa e nel giro di pochi mesi l’attività ripartì, con il graduale riassorbimento di molte delle risorse. Oggi Industria plastica toscana è una società che fattura 25 milioni di euro con un utile di 325 mila euro, con una capacità produttiva di 1,8 milioni di sacchetti al giorno. Sacchetti biodegradabili, s’intende. Trasformando il modello di business, e riconvertendo la produzione nel 2007, l’azienda è oggi diventata uno dei maggiori player del mercato italiano.
E come Industria plastica toscana ci sono molte altre case history: la Ceramica magica di Scandiano (Re), ex Greslab, che come fa intendere il nome ruota intorno al distretto di Sassuolo e produce piastrelle di ceramica. Quando nel 2006 il mercato americano, primo acquirente dei prodotti Greslab, è crollato, le sorti della società sono mutate radicalmente. Nel 2010 si fermano gli stabilimenti, e la fine sembra inevitabile. Ma poi, nel giugno 2011, l’attività riparte. Laddove la proprietà aveva gettato la spugna, i dipendenti (dagli operai ai dirigenti) hanno messo in gioco il proprio Tfr e le indennità e hanno riavviato la produzione. Certo, alle spalle c’era il sostegno finanziario di Legacoop, più l’aiuto di tre società commerciali del distretto, ma a conti fatti l’impresa è ripartita perché è stato individuato un nuovo modello distributivo, basato non più sul valore brand, ma sulla mera attività produttiva.
Si possono poi citare le esperienze di Art Lining (azienda emiliana che produce gli interni per cravatte di alta moda), salvata dal fallimento grazie a 40 dei suoi dipendenti che hanno investito ciascuno 10 mila euro, di cui 6 mila ricavati dalla mobilità, della Bulleri brevetti di Pisa, e ancora delle Vetrerie empolesi, caso di eccellenza nel vetro soffiato al di fuori della Laguna, che però attualmente sta attraversando un altro periodo non semplice, con la produzione ferma e i dipendenti in cassa integrazione.
E che il fenomeno sia in espansione è un dato. Come rileva Linkiesta , dal 1994 al 2007 le operazioni di workers buyout in cui è intervenuta Coopfond sono state 14. Dal 2008 a oggi sono 19, di cui sei già avviate e 13 in corso, per un totale di 400 posti di lavoro “salvati”. Dunque in Italia è la crisi il vero motore di questo genere di iniziative. Ma quanto tempo occorre per capire che la nottata è passata? «Di solito si vede dopo tre-quattro anni», risponde Soldi. «Spesso all’inizio c’è l’entusiasmo, denaro fresco, voglia di riprendere. Solo dopo qualche anno si capisce se ci sono anche solidità, capacità manageriale e soprattutto mercato. Il problema è che queste cooperative nascono come risposta alla crisi, ma operano in una economia in crisi. Dunque lo stesso fattore che ne causa la nascita può determinarne il fallimento». Molti però si buttano su mercati dove la parola crisi nemmeno esiste. E ancora una volta è merito dell’iniziativa personale, o meglio cooperazionale. «Come Coopfond non ci occupiamo di predisporre analisi per lo sviluppo all’estero. Noi possiamo dare indicazioni rispetto a potenziali partner e iniziative sul territorio, in altre parole proviamo a fare rete».
In tema di managerialità, bisogna ancora capire se e come all’interno delle nuove cooperative c’è spazio per l’ingresso di dirigenti esterni, magari per una fetta di quei colletti bianchi che pur avendo diverse esperienze alle spalle, sono stati lasciati a casa per la recessione. «Ci sono casi di questo genere, i più fortunati», continua Soldi. «Quando nasce una cooperativa spesso non si riesce nemmeno a reimpiegare tutti i dipendenti licenziati, e i piani di assorbimento sono graduali. Una volta riassorbita la manodopera, se l’impresa decolla ci si pone il problema dell’acquisizione di nuove competenze. Non dimentichiamoci inoltre che all’inizio a volte pesa l’orgoglio, la rivendicazione dei dipendenti di aver fatto tutto da sé, di non aver bisogno di aiuti esterni. Ma finita la fase di start up, la cooperativa è un’impresa come le altre, e certi apporti sono benvenuti». Di certo non è stato il problema di Christian Stangalini, che manager dell’azienda che ha deciso di rilevare lo era già. Quando la vecchia proprietà della Metal welding wire, colosso della lavorazione del ferro, ha deciso di chiudere lo stabilimento di Brenta d’Abbà a Corbezzola (Pd), di cui Stangalini era direttore, dopo essersi visto sbattere in faccia le porte di molte banche ha preso lui stesso l’iniziativa. Ha venduto la casa, ha affittato un capannone e ha riavviato la produzione in proprio, arrivando col tempo a riassumere nella Opm-Fili (così è stata chiamata la start up) 15 dei 42 impiegati che lavoravano con lui prima del licenziamento. A Stangalini pare che vada bene, ma stando a quel che dice lui se fosse dipeso dagli istituti di credito – e dagli enti territoriali – la storia avrebbe avuto uno sviluppo diverso.
Abbiamo provato a contattare Intesa Sanpaolo e Unicredit, per conoscere eventuali prodotti o linee di credito disponibili per queste operazioni, ma non c’è stata risposta. «Sono più che altro le banche territoriali, da Monte dei Paschi alla Banca popolare dell’Emilia Romagna, quelle coinvolte nelle iniziative di workers buyout», precisa Aldo Soldi. «E poi c’è Banca etica, con la quale abbiamo una convenzione». Da Banca popolare etica ci ha risposto Mario Crosta, direttore generale dell’istituto. «Cosa è necessario per far ripartire le aziende in crisi? Molto spesso bastano cifre contenute, nell’ordine delle centinaia di migliaia di euro», dice Crosta. «Si tratta spesso di smobilizzare crediti. E questo dimostra che il sistema delle Pmi italiano si conferma capace di affrontare la crisi in maniera più elastica rispetto alle logiche delle grandi multinazionali. Un sistema che ha necessità contenute favorisce l’azione bancaria perché c’è un elevato frazionamento del rischio. Le ultime operazioni che abbiamo seguito sono tutte state esperienze con esiti positivi, dal settore della ceramica a quello della meccanica, ma ci sono stati anche casi legati al turismo». Più che workers buyout si è trattato di vere e proprie start up, dove cooperative di lavoratori hanno rilanciato l’economia locale cominciando a gestire l’offerta turistica in chiave sociale. Senza entrare nel dettaglio, Crosta spiega che è successo in Sardegna, dove alcuni operatori hanno fatto rete mettendo insieme alloggi e produzioni dell’agricoltura biologica, per esempio, per offrire ai visitatori una proposta più strutturata. «È un meccanismo che sta riscuotendo un certo interesse soprattutto nel Sud Italia, dove in alcune regioni sono addirittura allo studio progetti di recupero di interi borghi dimenticati».
L’indizio di un nuovo, diffuso modo di fare (piccola e media) impresa? E come si evolverà il modello di erogazione di credito degli istituti italiani? Crosta non si sbilancia. «Non facciamo analisi previsionali sullo sviluppo del mercato. Siamo semplicemente del parere che la banca debba fare il suo lavoro, ovvero concedere del credito, il che vuol dire dare fiducia. E questo non si traduce in una formula matematica. Purtroppo una stretta di mano non sottostà a nessuno degli algoritmi che attualmente movimentano miliardi di euro ogni giorno».

RISCUOTERE UN SÌ:

Per ottenere il sostegno (e il finanziamento) di istituti come Coopfond e Banca etica è necessario che alla formazione di una cooperativa sottostiano tre condizioni:

La presenza di un mercato
Un business plan chiaro per la nuova attività
La prospettiva dell’autosufficienza economica nel medio termine