Philippe Le Grignou

Philippe Le Grignou, 54 anni, è presidente di Auchan Spa, società cui fanno capo tutte le attività relative agli ipermercati di Groupe Auchan in Italia. Il manager ha fatto il suo ingresso nella catena retail nel 1980, dove è diventato prima direttore di ipermercato e poi direttore di Regione in Francia. Nel 2001 è partito per il Marocco con l’incarico di direttore generale della divisione ipermercati. È al vertice in Italia dall’ottobre 2007

Ritiene che il Sud sia il futuro del Paese. E che la grande distribuzione abbia non solo una funzione economica, ma sociale, in quanto offre servizi ai consumatori, svolge un ruolo calmierante sui prezzi e contribuisce allo sviluppo del territorio. Anzi di più, ne coglie le esigenze prima di tutti gli altri settori: «Noi riflettiamo i sentimenti della società, c’è una relazione diretta e quasi immediata. Mentre in altri settori produttivi c’è una sorta di leading time tra il momento in cui si avverte un problema e quello in cui si agisce, per noi questo lasso di tempo non c’è» spiega Philippe Le Grignou, presidente della società Auchan, a cui fanno capo 52 ipermercati, di cui 47 diretti e 5 in franchising, e un fatturato di 3,4 miliardi di euro nel 2008. Con il manager facciamo il punto sul retail in Italia e su come la crisi ne ha modificato le esigenze e il business.

In una recente intervista ha detto: «Vogliamo partecipare alla crescita dell’economia e della società italiana in modo armonico e incisivo». Che cosa significa?
Oggi siamo un protagonista significativo nel mercato italiano. Di conseguenza, la nostra responsabilità non si ferma solo al fatto di produrre reddito o essere efficienti dal punto di vista economico, ma prevede anche la soddisfazione dei clienti, dei collaboratori, degli azionisti e più in generale del contesto sociale. Se per il cliente è sufficiente fare leva su fattori come convenienza, scelta, accoglienza e sicurezza alimentare, per i collaboratori è, invece, necessario puntare sulla formazione, sulla possibilità di carriera e sul senso di appartenenza all’azienda. A questo scopo abbiamo lanciato nel 2006 Valauchan, un piano di azionariato riservato ai collaboratori cui ha già aderito volontariamente l’83% dei dipendenti, ovvero quasi 11 mila persone. Non si tratta di una stock option: è un discorso molto più diffuso che abbiamo realizzato senza incentivi da parte del Governo e senza avere benefici fiscali. Per quanto riguarda il contesto sociale il nostro senso di responsabilità si traduce in iniziative come la partnership storica con Telethon o con AiBi e il supporto ai terremotati in Abruzzo. Ma ci impegniamo anche a promuovere l’esportazione di prodotti made in Italy un po’ dappertutto, dalla Francia alla Polonia. Essere protagonisti nel mercato italiano in modo armonico, inoltre, significa che vogliamo essere presenti su tutto il territorio italiano, anche e soprattutto nel Sud dove sia il livello di redditività, sia i costi di ingresso sono inferiori a quelli del Nord e del Centro.

Quali sono le aree a maggiore potenziale nel Sud Italia?
Vogliamo essere ovunque ci sia un bacino di utenza compatibile con un ipermercato di 10 mila/12 mila mq.

Qual è, a suo parere, il ruolo che deve svolgere la grande distribuzione nel sistema economico italiano?
Abbiamo prima di tutto un ruolo sociale perché offriamo servizi importanti alla popolazione presente su un territorio. Secondariamente ne abbiamo uno economico perché la grande distribuzione è in grado di abbassare il prezzo dei prodotti. Questo si traduce in un risparmio e quindi maggiore potere d’acquisto nel portafoglio dei clienti. Tuttavia l’abbassamento del prezzo deve essere realizzato mantenendo inalterata la garanzia che offriamo a livello di qualità e di sicurezza dei prodotti.

Come è possibile continuare ad abbassare il prezzo e mantenere elevata la qualità dei prodotti?
Non può bastare il fatto che “siamo grandi” anche perché ci sono imprese molto più grandi di noi, come Barilla, Coca-Cola, Ferrero e Lavazza. Gli elevati volumi permettono di abbassare il prezzo, perché la grande distribuzione è capace di esercitare più pressione nei confronti dei fornitori, ma c’è una parte del prezzo che dipende dalla nostra azienda. Se Auchan ha una produttività che è il doppio di quella di un ipermercato accanto e un’efficacia operativa elevata è naturale che abbia prezzi inferiori. A proposito del ruolo della grande distribuzione, il nostro mestiere riflette la società, i suoi desideri e le sue paure. Quindi, quando c’è una crisi economica e si diffonde un clima di paura, noi ne siamo velocemente colpiti.

A proposito di crisi, in che modo la difficile congiuntura economica attuale ha impattato sul vostro business?
L’Italia è entrata in crisi prima di molti altri Paesi perché sta attraversando una fase di stagflazione, la crescita del suo Pil è stabile da cinque anni. Nell’ultimo trimestre il prodotto interno lordo è arretrato su base annua del 5%, risultato previsto fino a fine anno e per parte del 2010, e anche i consumi si sono ridotti nell’ultimo quinquennio, secondo Federdistribuzione. È inevitabile che la crisi tocchi anche noi. I consumatori hanno deciso di cercare il prodotto meno caro, il che determina un minore giro d’affari nelle casse dell’ipermercato. Inoltre nessuno degli attori del commercio vuole perdere quote di mercato, di conseguenza si è innescata una guerra di prezzi che ha determinato il continuo abbassamento del prezzo di vendita e dei relativi margini. Allo stesso tempo il costo del lavoro non è diminuito, anzi il contratto di settore prevede che ogni anno che ci siano aumenti della retribuzione del 3-3,5%.

Come si può reagire a questa situazione?
Dobbiamo lavorare per cancellare le debolezze presenti nella nostra azienda, che si tratti di ridotta produttività o non eccellente offerta al consumo, e giocare d’anticipo. È proprio per dare una proposta ancora più ampia sul fronte del prezzo che tre anni fa abbiamo lanciato in tutti gli ipermercati il concetto di self discount, la vendita del prodotto sfuso. Inoltre già da parecchio tempo abbiamo introdotto le casse automatizzate, le cosiddette CassaAmica o CassaExpress, che hanno due funzioni: riducono la coda, migliorando il servizio, e abbassano il costo del lavoro. L’altro lato della crisi è che obbliga a uscire dagli schemi abituali, è un’occasione per riflettere e al tempo stesso accelerare le decisioni. Come è successo per la sensibilità ambientale. In questi mesi è emersa una tendenza dei consumatori a comprare biologico, comparto che l’anno scorso è cresciuto del 10%. Abbiamo tutti meno soldi nel portafogli eppure, sembrerebbe una contraddizione, ci sono sempre più clienti che comprano prodotti bio, tradizionalmente più cari. La crisi ha anche un’altra virtù che fa comprendere alle istituzioni che è giunto il momento di cambiare. È così che sta cadendo l’oligopolio della benzina e abbiamo avuto la possibilità di entrare nel mercato della parafarmacia. In questi contesti il servizio è migliorato, il prezzo è diminuito e abbiamo reso al consumatore un potere di acquisto più elevato.

Dopo stazioni di servizio e parafarmacia ci sono altre aree in cui vorreste investire?
Nella spesa on line. Il problema del web è che dovremmo investire oggi sapendo che nei prossimi tre o quattro anni registreremmo una perdita. È una scelta difficile. Allo stesso tempo sappiamo che non si possono intraprendere nuovi business senza una fase iniziale di investimento.

Invece l’ipermercato è un format ancora vincente?
Sì, anche se l’Italia non è un Paese propizio all’ipermercato, ma piuttosto al supermercato. È una peculiarità storica. Gli italiani hanno l’abitudine di fare la spesa ogni due o tre giorni nel quartiere. Eppure, nonostante ciò e nonostante il mercato sia stabile, in Italia si aprono ogni anno 15/20 ipermercati. La torta è la stessa e siamo sempre più numerosi. Non possiamo fare altro che scegliere le migliori location dove aprire e garantire la migliore offerta. In questo modo potremo continuare a produrre redditività. In generale ritengo che ci sia ancora un bel futuro per l’ipermercato in Italia, ma pensare di raddoppiarne il numero è fuori dalla realtà. Anche perché ci sono tante catene in difficoltà, molti punti vendita stanno chiudendo. Tuttavia, il problema non è di concept bensì di pianificazione territoriale. Non è possibile che vengano aperte due o tre strutture a breve distanza l’una dall’altra. Aprire un ipermercato è un investimento non da poco - creare un centro commerciale costa 400 milioni di euro - e il rischio che l’investitore affronta merita di essere considerato. E d’altra parte la comunità ha bisogno del commercio.

Oltre alla mancanza di pianificazione territoriale ci sono altri ostacoli allo svolgimento del vostro ruolo?
La pianificazione territoriale è il principale. Per realizzare un progetto dall’inizio all’apertura sono necessari sette o otto anni. Ci vuole molto coraggio a investire se poi non si hanno certezze in termini di tempistiche e ritorno dell’investimento. Senza contare che chiudere un ipermercato ha un costo ancora più elevato che aprirlo, quindi non si può sbagliare. Inoltre l’Italia ha tasso di redditività che è il più basso in Europa per quanto riguarda la grande distribuzione, il che ha spinto il gruppo a ripensare considerevolmente il piano degli investimenti in Italia. Un discorso che vale per molte altre aziende multinazionali.

Quali sono i vostri piani di sviluppo per i prossimi anni?
Ci ponevamo come obiettivo di aprire tre ipermercati all’anno ma oggi abbiamo deciso di rallentare fino al 2015. Andremo avanti nei progetti già avviati - quindi chiuderemo l’anno avendo aperto due nuove strutture e nel 2010 ne inaugureremo altre tre - ma la nostra volontà è essere i più performanti laddove siamo presenti. Sappiamo perfettamente di non essere la catena più grande sul territorio italiano e non è nostro obiettivo esserlo. In questo senso abbiamo deciso nei prossimi tre o quattro anni di investire nel rinnovamento degli ipermercati esistenti. Il fatto di non essere quotati in Borsa ci permette lavorare tranquillamente, con un piano di investimento un po’ più cauto.

In Italia quando si parla di economia si parla sempre di industria produttiva, mai di commercio. Perché?
È un problema culturale, forse dovuto al fatto che quanto noi produciamo non si vede. Ma sono orgoglioso di sapere che oggi Auchan permette di lavorare a 15 mila persone in Italia. Per non parlare dell’indotto.