In Discovery Communications dal 2009, la manager gestisce sia le attività italiane che quelle spagnole, portoghesi e francesi del gruppo Usa

Saper cogliere le opportunità in un mondo in continua evoluzione, mettendo in gioco se stessi e motivando con l’esempio i propri collaboratori. Senza mai smettere di puntare sul faro della crescita. È certamente il dinamismo a contraddistinguere l’approccio di Marinella Soldi, President and Managing Director Discovery Networks Southern Europe e amministratore delegato di Discovery Italia, al management. Real Time, Discovery Channel, DMax, Travel&Living, Focus, Giallo, Discovery World, Discovery Science, K2, Frisbee, Animal Planet, ma anche Eurosport e Deejay Tv: Soldi è alla guida del terzo editore televisivo nazionale italiano per ascolti. Classe 1966, entrata in Discovery Communications nel 2009, gestisce sia le attività italiane che quelle in Spagna, Portogallo e Francia del gruppo a stelle e strisce. Con lei, Discovery Italia (che esordisce nel 1997 con Discovery Channel) passa nel giro di una decina d’anni dall’essere un satellite del colosso multinazionale Usa a un interlocutore di forza per il mondo tricolore della produzione di contenuti e degli investimenti pubblicitari, diventando di fatto una case history per tutto il gruppo, che proprio grazie all’Italia è entrato – dopo una solida e proficua attività nella televisione a pagamento – nel mercato della televisione gratuita in un contesto, come il nostro, che non brilla certo per dinamicità.

L'aforisma 

«It always seems impossible until it’s done » (Nelson Mandela)

«Non sono i più forti a sopravvivere, ma chi risponde meglio al cambiamento», è una frase di Charles Darwin che lei riporta nel suo profilo Linkedin. È un concetto applicabile alla vita professionale o a quella in generale?
È una filosofia applicabile ai tempi in cui viviamo, sia da un punto di vista professionale che aziendale e personale. La velocità di cambiamento nel mondo – e i tempi di reazione a questo cambiamento – è un tema che riguarda tutto il management, non soltanto il settore tv e media. Da un punto di vista professionale, quello che cerco sempre nelle persone – e che ho avuto la fortuna di attrarre in Discovery – è proprio questa agilità di applicarsi in toto al ruolo specifico, ma al tempo stesso di essere capaci di vedere il mutamento e di conseguenza di saper modificare le priorità, di mettersi in gioco in maniera diversa. È un asset fondamentale. Oggi puoi essere responsabile del marketing, domani avrai più responsabilità in un’altra area; oggi sei focalizzata sulla Spagna, domani sulla Francia: questo richiede anche una grande velocità personale e di saper affrontare le situazioni senza spaventarsi. Nella storia di Discovery lo abbiamo vissuto innanzitutto quando abbiamo colto l’opportunità di allargare il nostro portfolio prima dalla pay tv di Sky – dove eravamo in esclusiva – a quella di Mediaset Premium (con Discovery World) e in seguito al digitale terrestre free, con Real Time prima e DMax poi, e con tutto quello che è avvenuto dopo.

Per saperne di più 

È stata una decisione assunta in piena crisi, nel 2010: è stato in qualche modo un rischio calcolato o un azzardo?
Avendo una casa madre americana estremamente razionale, nelle nostre azioni di azzardato c’è veramente poco. Se vogliamo, si può parlare di azzardo imprenditoriale, inteso nel senso buono del termine, ovvero osare, che significa provare qualcosa che non è mai stata fatta. Per noi è stato cogliere l’opportunità del digital in un momento in cui tutti ne parlavano, ma nessuno ci aveva ancora provato. Abbiamo anche la fortuna di avere un azionista, un senior management, che ha sempre creduto in noi e ci ha sostenuti.

Il concetto di osare ha caratterizzato anche il suo percorso professionale?
Certo, anche se ovviamente non è stato pianificato! Come diceva Steve Jobs, quando si guarda indietro è facile “collegare i puntini”, ma è più difficile farlo mentre vivi il momento. Però, in effetti, questo voler sempre crescere, non aver paura di mettersi in gioco fa parte del mio dna. Poi subentrano anche cause esterne. Per esempio, quando sono diventata madre mi sono fermata per un po’: da lì è nata l’idea del coaching, che poi ha portato ad altre opportunità.

Avendo sempre lavorato in contesti internazionali, il suo essere italiana è stato un elemento differenziante? Intanto, devo dire che ho sempre lavorato in contesti internazionali perché sono cresciuta all’estero; probabilmente mi troverei in difficoltà a lavorare in un’azienda solo italiana o solo inglese, proprio perché da sempre spazio in almeno due culture e ho sempre dato il meglio in contesti multiculturali.

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Esiste una leadership al femminile che si contraddistingue da quella maschile?
Non penso, credo piuttosto che ci sia una serie di strumenti e attitudini che appartengono a entrambi. Sinceramente ritengo poi che esistano molte più donne leader di quante siano visibili in Italia, a causa della nostra disabitudine ad avere (e favorire) una donna al potere. Ecco perché, quando ciò accade, viene guardata come se fosse una mosca bianca. Detto questo, ritengo che i bravi manager, come quelli che non lo sono, si misurino per i risultati che riescono a raggiungere, non certo in base al sesso… Che ci siano forse più difficoltà per le donne a emergere è vero, ma è più un fatto culturale, relativo al nostro modello di lavoro, che non include periodi di assenza (vedi l’anno sabbatico previsto altrove) dai quali si può rientrare senza difficoltà. Il che è dovuto a un’organizzazione lineare, che impone la presenza sul posto di lavoro piuttosto che il presidio costante di determinate attività. Bisognerebbe partire dal modificare questi aspetti per cominciare a cambiare le cose, al fine di premiare il merito anziché il numero di monte ore trascorse in ufficio.

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Non puoi aspettarti

che gli altri

facciano cose diverse

da ciò che fai tu

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Cos’è che fa di un manager un buon manager?
Oltre a una certa agilità, come dicevo prima, a fare la differenza è la capacità di motivare il proprio team, di scegliere persone competenti, senza dimenticare la disponibilità a trascorrere del tempo insieme per costruire e condividere una comune visione del futuro che non sia mai statica, ma in continua evoluzione. Insomma, bisogna essere in grado di attrarre in azienda persone ipermotivate e ricche di immaginazione, disposte sempre a rilanciare, intorno alle quali occorre saper costruire una struttura non ingessata dalle gerarchie. Parliamo – anche se è una parola un po’ abusata – di empowerment, ovvero un buon manager deve essere proattivo: fare in modo che i collaboratori si sentano responsabili dei propri risultati e co-investitori del proprio destino. Ovviamente, ci sono anche i momenti in cui bisogna prendere decisioni difficili, che in genere vanno assunte in solitudine, ma avendo sempre e comunque la trasparenza come obiettivo principe.

Passo dopo passo 

2010
A circa cinque anni dal suo esordio sulla pay tv di Sky, Real Time viene lanciato anche sul digitale terrestre gratuito al canale 31. È la prima volta che il colosso Usa Discovery Communications entra nel mercato della televisione free.

2011
Dopo il femminile Real Time, il gruppo rilancia sul digitale terrestre gratuito con DMax, destinato a un pubblico maschile (tra i programmi, Lavori sporchi, Unti e bisunti, Milano City Tattoo), disponibile alla posizione 52. Dal 2014 la rete trasmette il 6 Nazioni di rugby.

2012
Il gruppo si dota di una concessionaria interna, Discovery Media, che si occupa di promuovere soluzioni pubblicitarie in linea con i contenuti dei canali e i valori dei brand.

2013
La società annuncia l’acquisto del 100% di Switchover Media, editore dei canali free Giallo, Focus, K2, Frisbee e del pay Gxt. Con questa operazione, Discovery diventa il terzo editore tv italiano in termini di audience share complessiva con sei canali free e sei a pagamento.

2014
Discovery Communications sale al 51% di Eurosport International, acquisendo il controllo del network sportivo. Dall’anno successivo la raccolta delle reti presenti in Italia (Eurosport ed Eurosport 2, on air su Sky, Mediaset Premium, Web e mobile) viene affidata a Discovery Media.

2015
La società annuncia l’acquisto del 100% di Switchover Media, editore dei canali free Giallo, Focus, K2, Frisbee e del pay Gxt. Con questa operazione, Discovery diventa il terzo editore tv italiano in termini di audience share complessiva con sei canali free e sei a pagamento.

E come si traduce tutto questo in Discovery?
Sono la prima a dire “ci provo”, “ci credo”... In dieci anni siamo passati da 25 a oltre 240 dipendenti e per molti la crescita è stata esponenziale. Col tempo ho imparato anche che non esistono manager intrinsecamente bravi o meno bravi, quanto piuttosto professionisti giusti messi al posto giusto e viceversa. Anche perché il futuro va sempre di più verso una gestione di sé, verso una capacità di collaborazione e condivisione che responsabilizzi ciascuno sui risultati. Un altro tema importante per noi in Discovery è la contaminazione tra le diverse aree. Ogni tanto facciamo degli esercizi di role play, in cui i commerciali devono inventarsi un canale e i creativi pensare a come migliorare la parte vendite. Queste attività aiutano a rendersi conto di quanto sia difficile il lavoro degli altri e allo stesso tempo consente di trovare punti di vista inediti.

Come si fa a far emergere le qualità di ognuno e allo stesso tempo del team? Dando per primi l’esempio… Mi spiego meglio: non puoi aspettarti che altri facciano cose diverse da ciò che fai tu. Ecco perché coinvolgo sempre la mia prima linea, dedico tempo a ciascuno nel one to one. Allo stesso tempo, ci confrontiamo molto: se non lo facessi con i miei, non potrei pretendere che loro lo facciano con i rispettivi team. Solo così tutti riescono ad avere chiari gli obiettivi: personalmente condivido con i miei riporti diretti i target sui quali sono misurata ogni anno; in questo modo mi possono aiutare. Mi aspetto che loro facciano altrettanto coi loro. Quindi, il lavoro del manager è quello di riuscire da un lato a creare un team molto forte, sia con i propri pari, sia con il proprio reparto e allo stesso tempo lavorare bene con gli individui per assicurare che abbiano successo. Inoltre, cerco sempre di assumere persone che siano più in gamba di me. Indra Nooyi, a.d. di PepsiCo., una volta ha detto che la distanza tra te e i tuoi riporti diretti deve rimanere costante, nel senso che se sotto di te hai delle persone ambiziose devi crescere tu stessa. È uno stimolo. Un altro tema, che ho imparato dalla cultura inglese e che invece è meno presente in quella italiana, è che la crescita non è soltanto verticale, ma deriva anche dal mettersi in gioco in sfide più trasversali.

Con la vostra crescita esponenziale, com’è dovuto cambiare il suo modo di gestire l’azienda e il rapporto con i vostri partner esterni?
Devo dire che oggi, con l’incremento delle mie mansioni e responsabilità, all’interno “tocco palla” su poche cose rispetto a prima. Se da un lato mi dispiace, dall’altro è una grande soddisfazione; il mio ruolo è diventato quello di allocare le persone giuste nella posizione giusta e con le giuste risorse e di assicurarmi che il business in generale si stia focalizzando su quelle che sono le priorità. Guardando all’esterno, in un mercato relativamente stabile come quello della televisione italiana – comunque meno movimentato rispetto, per esempio, a internet – ci vuole tempo ad abituarsi a un player che fino a tre anni prima era molto piccolo: la cosa che dà più soddisfazione è che se prima eravamo noi a dover andare dai produttori a chiedere delle idee, ora è il contrario. Da un punto di vista pubblicitario, che è un mondo ancora più chiuso, siamo sempre il Davide rispetto a Golia e in questo dobbiamo essere davvero molto bravi, smart, tenaci e cercare tutta una serie di soluzioni diverse.

Se dovesse riassumere in due aggettivi l’anima dell’azienda Discovery, cosa direbbe?
Coraggiosa e fiera. Ci piace pensare di aver contribuito a una svolta, a un nuovo Rinascimento televisivo italiano. E poi Discovery ha un’anima molto passionale, in costante cambiamento. Un po’ irrequieta, senza dubbio. Abbiamo una grandissima capacità di valorizzare le vittorie, ma allo stesso tempo di imparare dagli errori. Fino a oggi di clamorosi non ne abbiamo ancora fatti, per fortuna! Continuo a dire al mio capo: guarda che prima o poi prenderemo una di quelle cantonate! (ride). Infine, un’anima assolutamente creativa.

Dalla vostra posizione privilegiata avete la possibilità di osservare il Paese e di riprodurne l’immagine in video, cosa vedete?
Con i nostri canali abbiamo sempre cercato di essere il più possibile uno specchio vero, contemporaneo di come cambia l’Italia. Vogliamo riflettere e far riflettere sulle diversità che, per esempio, spesso non vengono rappresentate in tv. Vediamo un Paese che cambia e che potrebbe cogliere un’enorme opportunità per quanto riguarda per esempio l’immigrazione, tema che abbiamo trattato con titoli come I colori dell’amore e Italiani made in China, sui cinesi italiani di seconda generazione. Vediamo un Paese che spesso ha la tendenza emozionale, o forse culturale, ad autocommiserarsi, ma che nonostante tutto trova le occasioni per guardare avanti.

Articolo pubblicato sul numero speciale L’anima delle imprese ad agosto 2015