La prima impressione (sbagliata) che si ha, incontrando Enrico Loccioni, è di trovarsi davanti a un sognatore. Per lui, infatti, l’impresa è una questione di «fiducia», un’occasione «per seminare bellezza nel mondo», dove il lavoro non può (e non deve) ridursi a semplice fatica.

Tutti ideali edificanti, ma che sembrerebbero difficilmente vincenti in una congiuntura di mercato ormai piegata sotto il peso della recessione. Invece, a dar ragione alle teorie di Loccioni sono proprio i dati economici.

Nell’ultimo decennio, in piena crisi economica, il Gruppo Loccioni ha più che raddoppiato il proprio fatturato, passando dai 24 milioni del 2000 ai 64 milioni del 2012 (+166,6%). La previsione per il 2014 è di un volume di affari di 80 milioni di euro. Il suo organico vanta circa 400 persone, la cui età media è di 33 anni. Oltre il 90% di loro ha conseguito una laurea o un diploma. Tre le sedi all’estero: in Usa, Cina e Germania. La loro funzione è soprattutto di service e di comunicazione, perché il quartier generale è tutto italiano, nel cuore delle Marche.

Ed è proprio qui che Loccioni, nel lontano 1968, ha iniziato la sua avventura imprenditoriale: prima come artigiano, poi come produttore, system integrator, fino a dare vita all’attuale “sartoria tecnologica”, ossia un gruppo specializzato nel miglioramento della qualità e dell’efficienza di prodotti e processi. In tutti questi anni, però, il nome è sempre stato quello degli inizi: Gruppo Loccioni. Perché la mente che ha saputo guidare l’impresa attraverso tutte le sfide del mercato, adattandosi ai mutamenti sociali e tecnologici, era sempre e solo lui: Enrico Loccioni.

E dire che lei nasceva come semplice elettricista…
E tale sarei rimasto se avessi deciso di lavorare da solo, senza confrontarmi con il mondo e le persone che mi circondavano! Ci tengo però a sottolineare che la prima persona ad aiutarmi è stata mia moglie (Gabriella Rebichini Loccioni, amministratore delegato, ndr.). Anche se spesso resta nell’ombra, è lei l’altra anima del gruppo, insieme ai miei due figli Claudio (direttore Loccioni Humancare) e Cristina (Relazioni esterne).

Be’, però in questi 40 anni di attività lei ha dimostrato un talento camaleontico.
In realtà, la strada del cambiamento non funziona perché nessuno di noi ama cambiare. Tant’è vero che davanti ai mutamenti, la prima reazione è chiedersi: «Perché devo farlo?». Credo invece nel miglioramento continuo, reso possibile dalla collaborazione, dall’apertura e dal confronto, con i propri collaboratori ma anche, e soprattutto, con il mondo esterno. A differenza del cambiamento, che solitamente è percepito come imposto dall’alto, il miglioramento nasce da una motivazione, dalla passione e dal desiderio di fare qualcosa di più bello.

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LE CINQUE REGOLE DEL GRUPPO

1. Sviluppare progetti, piuttosto che prodotti

2. Lavorare con i migliori

3. Creare un rapporto con la scuola

4. Crescere internamente attraverso nuove start up

5. Progettare il futuro

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Perché ha preferito un’impostazione più imprenditoriale anziché industriale?
Mi affascina quell’idea di dinamismo, di intraprendenza e di coraggio legata all’impresa. L’azienda industriale si caratterizza, infatti, come una comunità che realizza e vende prodotti, dove solitamente si ha bisogno di un certo numero (basso) di persone altamente scolarizzate e di molti operai che svolgono mansioni ripetitive. Nell’impresa della conoscenza avviene esattamente il contrario: si punta ad avere 100% impiegati e nessun operaio. Le nostre commesse sono assimilabili a quelle di un sarto: si realizzano vestiti su misura per il cliente e ogni abito è un mondo a sé. Ogni progetto è una nuova avventura. Ed è questo che alimenta l’intraprendenza e la responsabilità che sono alla base di un’impresa.

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IL MIGLIORAMENTO CONTINUO, FRUTTO

DI UNA TOTALE APERTURA AL CONFRONTO,

È IL PUNTO DI FORZA DELL’AZIENDA

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Qual è il suo approccio al lavoro?
Si basa sulla fiducia come strumento di conquista e di condivisione. Nei rapporti umani è fondamentale condividere un progetto che funziona da collante. Quando questo esiste, il passo successivo è costruire quel rapporto di fiducia che permette alle persone di scambiarsi informazioni in maniera amichevole, quasi come se uno guadagnasse nel rapporto con l’altro. E questo vale anche sul lavoro.

Nel mondo del non profit, sicuramente. Ma come è possibile immaginare uno scambio di competenze quando di mezzo ci sono i soldi e l’inevitabile competizione tra colleghi?
Solitamente le industrie e le imprese vengono valutate sui profitti che realizzano. Se però questi vengono reinvestiti, l’impresa non è più un luogo di egoismo. Noi stessi, come Gruppo Loccioni, produciamo risultati, paghiamo le tasse tutti gli anni, ma reinvestiamo gli utili che realizziamo. La bellezza di fare impresa è proprio questa: vedere persone coinvolte e motivate nel loro lavoro, che crescono, si realizzano loro e realizzano progetti.

È vero che il rapporto con i suoi collaboratori è tale che lei, addirittura, li aiuta a mettersi in proprio, se lo desiderano?
Certo. È una cosa che comunichiamo fin dai primi incontri con i ragazzi delle scuole: dopo che la persona ha dimostrato di essere brava e di cavarsela, se vuole mettersi in proprio l’aiutiamo. Il tutto molto semplicemente, senza grandi cose, perché per fare impresa basta avere dei clienti e un po’ di voglia di fare: non servono grandi finanziamenti pubblici… La nascita dell’impresa è come un seme piantato nel terreno: avviene quasi spontaneamente. L’unica condizione è che esistano dei clienti.

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IL GRUPPO È ORGANIZZATO COME UNA

PLAY FACTORY DOVE NON CI SONO CAPI

E DIPENDENTI, MA SOLO COLLABORATORI

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Però, mi scusi: così facendo, lei si alleva i nemici in casa…
Al contrario, perché sono persone che rimangono amiche del gruppo, vengono qui quando vogliono, e se abbiamo bisogno di loro li troviamo sempre disponibili. Con questo approccio si alimenta un clima di trasparenza e difficilmente chi va via diventerà un nostro competitor.

Nessuno, andandosene, porta via qualche cliente?
Lavoriamo con realtà di grandi dimensioni, anche internazionali, dove la collaborazione con questi giovani è solo auspicabile. Può, infatti, capitare che alcuni incarichi non siano di nostro interesse o che il cliente voglia un lavoro più personalizzato.

Sotto il profilo dell’organizzazione interna, lei ama parlare di Play Factory, dove non ci sono “capi” e “dipendenti”, bensì “maestri”, “allenatori” e “collaboratori”. Perché è così refrattario alla gerarchia?
Perché da noi non potrebbe funzionare: lavoriamo non su prodotti, ma su progetti, che spesso si realizzano combinando le persone tra loro, per esempio gli esperti con gli ultimi arrivati, l’economista con l’ingegnere. Inoltre ognuno, avendo chiaro l’obiettivo da svolgere, dà il massimo del suo contributo perché partecipa alla realizzazione di un progetto che dovrà funzionare e gratificare sia il cliente sia noi. Tra l’altro, questo è funzionale anche alla crescita della persona: chi svolge tutti i giorni la stessa mansione, dopo mesi è sempre lo stesso; chi invece spazia, a volte (perché non vale per tutti) dopo sei mesi è già un’altra persona.

Cosa risponde a chi sostiene che un limite del vostro gruppo sia l’assenza di un core business?
Rispondo che, più che un core business, abbiamo una core competence. Negli anni, abbiamo sviluppato una competenza nel misurare ed è questa che vedono, in noi, i clienti. Siamo come dei sarti che hanno la capacità di mettere a punto e far indossare al cliente un abito su misura.