DE&I in Sisal: intervista al Chief People Officer, Ruggero Dadamo

Entrato in Sisal nel 2000, Ruggero Dadamo ricopre da marzo 2017 l’incarico di Chief People Officer. Vanta esperienze pregresse nel settore farmaceutico, sempre in ambito Hr

Promuovere inclusione e diversità in azienda è un buon punto di partenza, ma alle aziende è richiesto di concretizzarle nei fatti, mettere nero su bianco la propria strategia e fissare i vari step, possibilmente a medio termine. Ed è un po’ questa la strada intrapresa da Sisal, azienda che da oltre dieci anni ha avviato un proprio percorso di diversity, equity & inclusion (DE&I), arrivando anche a stilare una policy interna per tutte le persone che lavorano in azienda: una serie di pratiche condivise per favorire una partecipazione attiva nell’accelerare il cambiamento culturale sul posto di lavoro. Una trasformazione già in atto, come testimonia la certificazione del Winning Women Institute per la parità di genere conferita a Sisal (prima azienda del settore gaming a ottenerla) e che vede tra gli obiettivi, illustrati a Business People dal Chief People Officer, Ruggero Dadamo, l’azzeramento del gender pay gap entro il 2030.

Partiamo dall’attualità. Come è stata accolta, poche settimane fa, la certificazione di Sisal da parte del Winning Women Institute per la parità di genere in azienda?
È una certificazione che ci ha restituito una fotografia significativa sulla gender equality di Sisal e ci ha consentito di realizzare una valutazione sulle molte dimensioni che concorrono al vero azzeramento delle diseguaglianze. Identificare i gap ci ha portato a prendere decisioni sulla nostra strategia di DE&I e sulle priorità delle azioni da mettere in campo per migliorare nel tempo. Credo che lo sviluppo di un piano strategico per l’uguaglianza di genere debba sempre partire da una valutazione del livello di maturità dell’organizzazione, rilevabile attraverso dati, procedure, policy, piani di sviluppo e servizi alla persona.

Vi siete posti l’obiettivo di raggiungere lo zero gender pay gap entro il 2030. È un obiettivo ambizioso o facilmente alla portata?
L’obiettivo è molto ambizioso e di non semplice realizzazione. Abbiamo costruito una roadmap lavorando su tre macro aree di priorità: acquisizione di talenti, sviluppo delle competenze e retribuzione. Con la prima area puntiamo ad aumentare la presenza femminile in azienda, garantendo l’accesso alle donne in tutti i ruoli aziendali e a tutti i livelli organizzativi, offrendo pari opportunità nello sviluppo manageriale e lavorando su piani di promozione che valorizzino lo sviluppo delle competenze delle donne in azienda. Con la seconda mettiamo in atto un processo di identificazione delle donne ad alto potenziale di crescita in azienda, unitamente allo sviluppo di programmi di empowerment femminile per vari target generazionali. La terza area di priorità lavora invece sul tema del gender pay gap per assicurare la stessa retribuzione alle donne a parità di responsabilità di ruolo. Lavorando su questi tre livelli, nel corso del 2021 abbiamo già ridotto il nostro gender pay gap di due punti percentuali.

A proposito di questa intervista 

Questa intervista è tratta da Fare la differenza , inserto di Business People  dedicato alla Diversity & Inclusion . Puoi leggere l'inserto sul numero di aprile 2022 o in versione digitale (iOs e Android)

Il tema della gender equality è solo un aspetto della più ampia politica di diversity, equity & inclusion . Da quanto avete formalizzato in progetti e iniziative il vostro impegno per un’azienda più inclusiva?
Abbiamo iniziato a lavorare su queste politiche da oltre 10 anni, in particolar modo sul women empowerment . Già nel 2014 abbiamo lanciato il progetto Wise (Woman in Sisal Experience ), l’iniziativa destinata a valorizzare il ruolo e il contributo delle donne in azienda. L’obiettivo delle nostre progettualità è quello di rendere Sisal un’azienda in cui tutti contribuiscono alla crescita e all’innovazione perché liberi di essere se stessi nell’esprimere le proprie potenzialità. Negli anni abbiamo compreso quanto la diversità possa rappresentare una risorsa che permette di progettare soluzioni creative e innovative molto più inclusive. Alcuni esempi? Abbiamo sviluppato un percorso formativo interno sul rispetto e l’inclusione con la collaborazione di Wise Growth; attivato alcuni servizi a supporto delle nostre colleghe neo-mamme, in particolare a favore dell’equilibrio famiglia- lavoro; erogato supporto economico per il rientro delle donne dalla maternità; aumentato sensibilmente il congedo parentale per gli uomini; studiato una particolare modalità di smart working personalizzato per entrambi i genitori nei primi mesi di vita del bambino.

In Sisal avete dato vita a una policy sulla DE&I, dove mettete “nero su bianco” alcune pratiche condivise e attuate in azienda: dall’invito a utilizzare un linguaggio rispettoso e attento all’incentivare nei dipendenti comportamenti inclusivi. Può farci altri esempi pratici di tale impegno?
Siamo consapevoli che, affinché la diffusione di una cultura sulla DE&I produca reali effetti sulla popolazione aziendale, è necessario coinvolgere ogni livello perché tutti si sentano parte di questo percorso. Con la costruzione di un team interfunzionale di manager abbiamo infatti realizzato e lanciato la diversity, equity & inclusion policy di Sisal, con l’intento di creare un ambiente di lavoro totalmente inclusivo, valorizzare ogni identità di genere e contrastare comportamenti e linguaggi irrispettosi, discriminanti o svalutanti che danneggino lo spirito che ci unisce.

Quanto può essere difficile sradicare pregiudizi o stereotipi inconsci nella mente delle persone?
I bias sono gli stereotipi mentali che ci fanno interpretare la realtà in maniera non inclusiva, ed è per questo che ci impegniamo affinché ognuno possa individuare i propri e contrastarli eliminando ogni tipo di discriminazione. Sono convinto che le aziende giochino un ruolo da protagoniste in questo cambiamento cognitivo, e per questo abbiamo sviluppato una serie di programmi dedicati avvalendoci di collaborazioni autorevoli – come quella con Valore D – per un percorso di video pillole formativo sulle molestie verbali e unconscious bias , o con DiverCity Magazine per la realizzazione di una serie di interventi per fare cultura concreta sulle diverse aree che compongono l’ampio e diversificato insieme di dimensioni della diversity .

La sensibilità dei talenti sui temi in questione è innata o può essere sviluppata? Di conseguenza: quanto pesa in fase di selezione questa sensibilità nei singoli candidati?
La sensibilità su tematiche così complesse può e deve essere sviluppata nel tempo, a prescindere dalla percezione dei singoli, anche grazie a percorsi ad hoc promossi dalle aziende. Ritengo che non possa pesare un criterio discriminatorio in fase di selezione ma, al contrario, debba configurarsi come area di miglioramento dei singoli candidati.