Alitalia: intervista al Chief Information Officer Roberto Tundo

Quando si parla di Alitalia, si pensa subito ai due anni di amministrazione straordinaria in cui versa l’ex compagnia di bandiera, ai voli cancellati – circa 100 a fine marzo – in seguito agli scioperi indetti dai sindacati e alla proroga di sei mesi di cassa integrazione straordinaria per 830 dipendenti. Non fanno abbastanza notizia, invece, altri numeri. Secondo le analisi della statunitense FlightStats, ad esempio, Alitalia a febbraio e marzo è stata la compagnia aerea più puntuale al mondo, un risultato che conferma il trend del 2018 con l’83,2% dei voli atterrati in orario (secondo miglior risultato in Europa, ottavo a livello globale). Non solo. I ricavi commerciali digitali crescono a doppia cifra (659 milioni di euro nel 2018, +18% sull’anno precedente) e contribuiscono in maniera significativa al volume del fatturato passeggeri. Merito anche delle offerte personalizzate online, implementate attraverso algoritmi dinamici che guidano i clienti nel processo di acquisto. La trasformazione digitale è uno dei punti di forza che sta guidando la rinascita della compagnia aerea, una strategia portata avanti negli ultimi tre anni da Roberto Tundo, Chief Information and Technology Officer di Alitalia, che Business People ha intervistato in occasione del roadshow organizzato da Sas lo scorso marzo, intitolato Building a smarter organization with Analytics & AI .

Come l’azienda sta affrontando il tema della trasformazione digitale?
Innanzitutto, toglierei di mezzo la parola digitale: l’IT è digitale per definizione. Parliamo di trasformazione. Uno dei punti principali che abbiamo dovuto affrontare da subito per questa trasformazione è stato rendere adeguata la “struttura”. Nel passato di Alitalia la componente IT aveva vissuto tempi non felici e l’architettura presente era largamente basata su sistema mainframe fisico, un’architettura poco adatta alle esigenze di Alitalia in termini di flessibilità e rapidi adattamenti alle dinamiche di mercato. Non c’era nessuna traccia delle virtualizzazioni degli ambienti fisici che, invece, hanno fatto la storia dell’informatica negli ultimi 10 anni e che costituiscono il viatico per l’adozione del cloud. In 18 mesi abbiamo adeguato l’infrastruttura di base, eliminando la componente mainframe e spostandoci verso un’architettura che oggi viene definita full hybrid multicloud , capace di unire componenti di cloud privato e pubblico e che fa affidamento a soluzioni di terze parti, che vengono integrate all’interno del sistema di Alitalia. Le cosiddette soluzioni Platform as a Service  o Software as a Service

Roberto-Tundo-Alitalia

Roberto Tundo, Chief Information and Technology Officer di Alitalia

Quanto è importante essere data-driven ?
Il business model di Alitalia, basato sul processo di vendita di titoli di viaggio e, in particolare, dei servizi a essi connessi per fornire un’esperienza differenziata dalla concorrenza a una clientela business e consumer, genera un’enorme quantità di dati che devono essere analizzati sotto molti aspetti, come il numero e la tipologia di biglietti venduti, le classi e le preferenze della clientela. L’azienda ha l’obbligo di analizzare tutte queste informazioni quotidianamente per poter capire se, come e quanto adeguare con la massima rapidità possibile il modello di business alle esigenze del cliente, che poi è la parte fondamentale del nostro cash flow. Siamo quindi assolutamente data driven, non solo nelle vendite, ma anche nella componente operation  per far sì che gli aerei siano manutenuti in modo eccellente e con l’intero team di volo e di terra a muoversi in sincrono per poter essere più puntuali possibile e vicini alle aspettative dei passeggeri.

Chi si deve far carico della trasformazione in azienda? E come renderla concreta?
È chiaro che un’azienda si trasforma se tutto il management e le persone al suo interno indirizzano gli sforzi verso un’unica strategia, che va perseguita giorno dopo giorno. È quello che è stato fatto in Alitalia. Aggiungo anche che – avendo vissuto 22 mesi dei miei tre anni nella compagnia in amministrazione straordinaria – la qualità dei commissari che abbiamo avuto ha consentito di fare il salto di qualità, testimoniato anche dal quindicesimo mese consecutivo di crescita del fatturato totale da traffico passeggeri registrato a febbraio e dal successo agli Italian Mission Awards 2019 per la migliore Business Class, come vettore preferito per viaggi d’affari in Europa e Americhe.

Ma come si gestisce un processo di trasformazione in un momento in cui il futuro della proprietà è incerto?
In realtà l’incertezza in questo caso è relativa. Il fatto che possa – e di certo accadrà – cambiare la compagine azionaria con l’arrivo di nuovi shareholder passa comunque da un processo in cui chiunque sia interessato ad Alitalia sta valutando quanto questa azienda riesca a dimostrare con i fatti. Ogni potenziale acquirente, di fronte a risultati come quelli citati prima, non potrà che essere invogliato a far parte di questa trasformazione.

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Qual è il ruolo di una piattaforma analitica all’interno della trasformazione digitale?
L’azienda è largamente basata sui dati per le sue decisioni. Non basta, però, avere una piattaforma che ne assimili l’enorme quantità che produciamo, sia sulla parte operativa (come voli, parametri e caratteristiche degli aerei) sia sulla parte business (tipologia di cliente, ritorni che genera e variazioni delle offerte); deve farlo anche rapidamente, perché eventuali decisioni sui cambiamenti dei modelli di business vengano prese nel più breve tempo possibile. Sas è uno dei tasselli che usiamo per prendere queste decisioni.

La tecnologia trasforma qualsiasi modello di business e processo produttivo. Come sta cambiando il suo ruolo?
Dopo 30 nell’IT, posso dire che mentre prima dovevamo affrontare poche innovazioni tecnologiche l’anno e si aveva il tempo per maturarne i risultati, oggi non accade più. La tecnologia cambia quotidianamente. Non solo: il digitale abbatte le barriere tra settori, e innovazioni pensate per un business possono trovare le più svariate applicazioni in altri. L’esempio classico è l’accelerometro inventato per gli airbag, oggi strumento principale dei nostri smartphone. Per un Cio e un Cto è una vera e propria sfida riuscire a capire giorno dopo giorno come sta evolvendo il mercato. Per questo è impensabile che un’azienda non si apra al mondo con fenomeni di tipo open innovation o crowdsourcing . Vorrei, inoltre, rimarcare l’attenzione su un punto: le possibilità offerte oggi dalle piattaforme tecnologiche, così accessibili, riescono a fornire la massima efficacia solo quando vengono accompagnate da una trasformazione dei modelli operativi, orientandoli a un concreto e reale lavoro in team tra tutte le anime aziendali. Alla base di questo, deve esserci il pieno trust tra i componenti dei team, che nascono e si trasformano continuamente in funzione degli obiettivi. Una sfida complessa per qualunque impresa, ma un passo obbligato: senza questo approccio la partita è persa in partenza.

Come si può rimanere conformi ai regolamenti in materia di dati personali pur garantendo l’attenzione al cliente e il focus sugli obiettivi di business?
Il Gdpr ha avuto un impatto rilevante e continuerà ad averlo sulle decisioni di un’azienda. Alitalia, ovviamente, essendo data driven e avendo una relazione con il cliente molto “dettagliata” – chi viaggia deve fornire una serie di dati specifici – ne ha abbracciato da subito l’importanza. È stato un processo che ha attraversato trasversalmente l’azienda, e su questo ci siamo avvalsi di strumenti Sas per portare a casa la compliance con quello che il regolamento Ue chiede e avviare sistemi evoluti di Customer Identity and Access Management .

* Intervista pubblicata sul numero di Business People maggio