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Questione di atteggiamento

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Venerdì, 07 Novembre 2014

Uno spettro s’aggira per l’Italia. E spaventa a morte una parte della categoria dei manager, costringendola a una sorta di involuzione genetica senza possibilità di ritorno. Non so, infatti, quanti di voi abbiano l’occasione di incontrare e dialogare, come capita a me, con dirigenti delle più diverse aziende italiane.
Il quadro che salta agli occhi è che, da una parte, esiste una fascia di professionisti che sta tentando l’impossibile per salvare il salvabile delle attività che è stata chiamata a gestire. A volte anche a dispetto di tutti: degli imprenditori che li hanno ingaggiati e degli stessi dipendenti che considerano come una minaccia la loro spinta verso il cambiamento. Tuttavia, dall’altra parte, non si può tacere che la crisi di autorevolezza ed efficacia che ha investito la classe politica abbia contaminato in qualche misura anche una certa categoria di dirigenti.

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C’è da arginare la piena,
ristrutturare o ricostruire,
ma non è con chi si ferma all’ordinaria
amministrazione che lo si potrà fare

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La causa, neanche a dirlo, è la crisi: nessuna università, master o Mba (è l’alibi più ricorrente) sarebbe stato in grado di preparare professionisti capaci di affrontare una recessione economica di tali proporzioni e per un periodo tanto prolungato. Il che è vero, soprattutto se si ha del manager l’immagine di un esecutore di ordini o di regole micro o macro economiche prestampate. Una specie d’automa, per intenderci. Altrimenti, a lui - meno che a qualunque altro protagonista del processo produttivo - è demandato un ruolo in cui non dovrebbero valere alibi, ma solo ragioni per aver preso delle decisioni giuste o sbagliate e nell’assumersene le relative responsabilità. Invece, si amplia la platea di chi ambisce al basso profilo, che si piega come giunco al passaggio della piena, per poi riguadagnare le proprie posizioni come se nulla fosse successo. C’è chi non ha voglia e coraggio per opporsi alle strategie sbagliate decise dall’imprenditore piuttosto che dalla casa madre di Londra o di New York. Altri che non possiedono la basilare capacità per crearsi una squadra in grado di governare la barca in mezzo ai flutti. Altri ancora (in particolare seconde file) che, assaliti dal timore di perdere il proprio status, si sono lasciati prendere dalla “sindrome sindacale”: gestire l’ordinario entro gli ambiti contrattuali, perdendo di vista il raggiungimento degli obiettivi.
Eppure, lasciarsi vivere, tirare a campare, è una condizione contro natura per un manager, chiamato com’è a trovare vie d’uscita e, quando non riesce, a crearle. Così come decidere per lui non può significare demandare ogni responsabilità alle statistiche, né essere innovativi coincide col riempirsi la bocca delle rutilanti promesse dell’economia digitale. Dov’è la rivoluzione nei consumi che avrebbe dovuto esplodere dalle mille piattaforme social e promessa, a pappagallo, nelle convention aziendali da altrettanti direttori marketing e commerciali? È come se stessimo tornando all’anno zero, ma molti si rifiutano di prenderne atto. C’è da arginare la piena, ristrutturare o ricostruire ma non è con chi si ferma all’ordinaria amministrazione che si potrà fare nei tempi e nei modi giusti. Perché, ora come non mai, è adottare il giusto atteggiamento a fare la differenza. Quale? A tal proposito può tornare utile un’illuminante pseudo-parabola di Peter Schultz: «Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse. “Spacco pietre”, rispose il primo. “Mi guadagno da vivere”, disse il secondo. “Partecipo alla costruzione di una cattedrale”, concluse il terzo».

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