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Affari di famiglia

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Lunedì, 03 Dicembre 2012

L’Italia imprenditoriale è una repubblica democratica fondata sulla famiglia. Suona come una boutade ma non lo è, visto che di nomi come Barilla, Ferrero, Agnelli, Merloni, Marcegaglia, Todini, De Benedetti, Zoppas sono pieni gli annali di Confindustria e le cronache. Ahimè, anche giudiziarie, vedi – recentemente – l’affaire Marzotto (e non solo). D’altra parte, le ultime statistiche parlano chiaro: su 6.800 aziende che registrano un fatturato superiore ai 50 milioni di euro, ben 4 mila sono guidate direttamente dai loro fondatori e dai loro figli. Una iattura, ha pensato spesso chi a tale peccato originale imputa la scarsa manageralizzazione della loro struttura, costretta a operare in dimensioni ridotte e in ambito prevalentemente nazionale. Quindi, sarebbe di tale conformazione la responsabilità del fatto che il tessuto societario del nostro Paese è costituito in massima parte da Pmi, e da poche multinazionali. Tutto abbastanza vero, a giudicare anche da certi casi di – mi si perdoni il termine – “bamboccionismo imprenditoriale” che ha affossato realtà giudicate inaffondabili fino alla generazione precedente.

Carlo De Benedetti © Getty Images

Carlo De Benedetti
L’imprenditore ha recentemente lasciato il controllo del gruppo Cir ai suoi figli

Eppure, qualcosa si muove anche su questo fronte se è vero, come pare dai dati resi noti dall’Associazione imprese familiari, che questo tipo di imprese sta fronteggiando meglio delle altre la crisi: +7% di fatturato medio. Come dire: la famiglia in ambito societario costituisce un plus e non un minus, pur se si tratta di un esercizio non facile, visto che, come ebbe modo di riportare Michel de Montaigne, «Governare una famiglia è poco meno difficile che governare un regno». Figurarsi se c’è di mezzo anche un’azienda… In più tutto questo mondo sta per affrontare una fase estremamente delicata, avendo i suoi “governatori” nel 75% dei casi ormai oltre 70 anni, per cui – tra cinque circa – dovranno essere sostituiti in tutto e per tutto nelle loro funzioni di leader.
Ci attende un passaggio di testimone, una trasmutazione generazionale senza precedenti che potrebbe lasciare sul terreno morti e feriti (solo il 16% delle aziende familiari supera il quarto step), o che potrebbe incoraggiare alcune realtà a gettare il cuore oltre l’ostacolo mantenendo salda la memoria del proprio passato. Cosa fare allora? Difficile generalizzare, perché ogni azienda è un organismo a sé stante. Ma esiste una folta letteratura a riguardo, che suggerisce di volta in volta una tra­smissione di deleghe progressiva e di evitare le successioni collegiali, concentrando la leadership su un unico soggetto. Per quanto mi riguarda, da imprenditore e da genitore, ho maturato un mio punto di vista, fondato sul fatto che ormai la famiglia costituisce un soggetto economico a tutti gli effetti, oltre che sociale: non a caso quella del “buon padre di famiglia” è considerata universalmente – in più ambiti delle attività umane – l’angolazione più equilibrata dalla quale assumere decisioni. Ecco perché un buon leader deve fare in modo che il passaggio di patrimonio sia anche di valori e di competenze, non potendo farlo in assoluto anche di capacità e personalità. All’imprenditore, padre oltre che dei suoi figli anche della propria azienda, si chiede di aprirla ai contributi esterni, di fare i conti con la propria temporaneità e le altrui potenzialità. Che possa includere anche l’apporto di uno o più manager esterni, in grado di accompagnare la transizione senza traumi. Perché la posta in gioco è sì alta per i singoli coinvolti, ma ancor più per il Paese.

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