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Il capo autoritario ha i giorni contati

Il capo autoritario ha i giorni contati Torna a leader organigramma non basta serve consenso
Venerdì, 20 Novembre 2020
Roberto-D’Incau

Crisi, epidemia, recessione sono le parole utilizzate per caratterizzare il 2020. In realtà dalle ceneri del vecchio mondo qualcosa di nuovo sta nascendo. Ne abbiamo parlato con Roberto D’Incau, headhunter, autore e Ceo di Lang&Partners Younique Solution, società di consulenza Hr, specializzata nel settore fashion, luxury e media.

È un anno da dimenticare sotto tutti i profili? 
Quello che è successo nei primi otto-nove mesi dell’anno è stata una rivoluzione e come tale spiazzante. Però è stato anche un catalizzatore dello spirito del tempo che era già nell’aria. Questa epidemia non è certo la prima crisi importante che le aziende hanno dovuto affrontare nel nuovo millennio. Tra cinque anni vedremo che il Covid avrà lasciato un costo di vite umane terrificante, abitudini di vita – che credevamo eterne – scomparse, ma anche un profondo cambiamento della leadership.

Durante e dopo l’emergenza si è assistito anche a una spinta verso il cambio generazionale. Incide sul nuovo corso della leadership?
Quando i cinquantenni come me hanno iniziato le loro carriere, andava di moda uno stile direttivo fortemente autoritario, con questi capi alla Marchionne, un po’ mitizzati, top executive capaci di tutto, manager che non devono chiedere mai. Oggi siamo di fronte a un cambiamento molto forte. Finalmente anche in Italia gli ideali di inclusione e diversity , da “cosmetici” stanno diventando funzionali. Le donne avranno sempre di più chance di riuscita. Già oggi molti Ceo di aziende clienti sono donne.

Quanto conta la cultura aziendale rispetto ai nuovi valori? 
Direi molto, perché sicuramente sono le multinazionali quelle che hanno recepito meglio proprio la questione del genere nei posti di responsabilità. Però il cambiamento è in corso, e anche per i valori di umiltà, trasparenza e fiducia che il Covid ha portato in primo piano. Durante il lockdown una leadership basata sul controllo, sul cartellino, non aveva più senso. La leadership si è dovuta trasformare in una e-leadership, un modo diverso di gestire il potere. Manager con l’ansia del controllo (e ce ne sono, anche di giovani) funzionano con la leadership in presenza; da remoto invece c’è bisogno del consenso del team, i pugni sul tavolo non funzionano. Per essere il riferimento della tua squadra devi essere innanzitutto credibile. Durante l’era Covid la trasparenza, lo sharing, è stata un valore fondamentale: il “va tutto bene” quando è palese che non va bene niente è un boomerang che non genera affidabilità. La minimizzazione delle difficoltà non è credibile, bisogna invece condividere gli elementi di difficoltà oggettivi. La leadership direttivo-autoritaria ha i giorni contati. Mi è capitato un caso di azienda molto grande con un progetto e un team importante, con un capo dallo stile direttivo-carismatico, e il suo vice, una donna, meno riconoscibile nelle convention, ma che nella gestione del team online ha messo in campo una leadership più umile, trasparente e capace di generare fiducia, e il team ha fatto riferimento a lei, marginalizzando il capo istrione.

Come si gestiscono le valutazioni di performance in una situazione così fluida, cambiano i parametri? 
Bisogna puntualizzare la differenza tra smart working e lavoro agile. Un conto è offrire al dipendente la possibilità un giorno ogni tanto di lavorare da remoto: la modalità è la stessa, cambia solo il luogo. All’inizio del lockdown la preoccupazione principale era verificare che tutti si collegassero all’ora stabilita, ma questo non è smart working, è lavoro agile. Lo smart working attiva il concetto di empowerment delle persone, lasciare al lavoratore la possibilità di gestire il suo tempo, e di conseguenza cambia anche il sistema di valutazione, che mette in primo piano la fiducia. A meno di non costringere il lavoratore a passare metà dell’orario lavorativo a scrivere report sull’attività svolta. E qui entra in gioco proprio la cultura manageriale. Durante l’epidemia si è investito molto in sviluppo del digitale, ma troppo poco nello sviluppo di una leadership moderna. Una grande azienda italiana, appena è stato possibile, ha immediatamente diramato una circolare che richiamava tutti i dipendenti in azienda, con opportuno distanziamento, ma in sede. Il problema è il capo, non il team. Il 2020 è stato importante per la capacità reattiva e di adattamento a una situazione che nessuno avrebbe potuto prevedere, ma il 2021 è strategico perché lo smart working è destinato a entrare nel nostro modo di fare business. La grande sfida del 2021 sarà proprio il cambiamento culturale.

A che punto siamo in Italia con questo cambiamento?
Direi a macchia di leopardo, vedo aziende internazionali che hanno messo in atto cambiamenti culturali a lungo raggio, hanno lavorato sulla valorizzazione delle differenze e della leadership femminile. In Italia alcune sono sensibili a queste tematiche, altre invece ritengono che investire in queste soft skill sia solo un costo. Politica molto miope, secondo me, perché quello che è cambiato in modo irreversibile in questi mesi sono i modelli di consumo. Gli acquisti online continueranno a trainare il mercato, sono destinati a restare. Modelli di consumo, di lavoro e di leadership sono interlacciati, sarebbe ora di vivere questi cambiamenti in maniera proattiva e non passiva.

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