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Turnaround manager cercasi: sono sempre di più le aziende in crisi e per i professionisti delle ristrutturazioni il business è cresciuto del 30% in un anno. Nei primi sei mesi del 2009 Unioncamere ha registrato un più 31,8% di procedure fallimentari e oggi, secondo l’osservatorio delle ristrutturazioni aziendali (TaM), il 40% delle società con ricavi tra 20 e 200 milioni di euro è in potenziale condizione distressed. È la grande occasione per i turnaround manager, i professionisti capaci di gestire la ristrutturazione delle aziende in difficoltà e farle ripartire. Ma in giro non ce ne sono molti. «I mandati per la ricerca di queste figure sono aumentati del 25-30% nel 2010. Li cercano i fondi di private equity, le banche, che molto spesso valutano il management team coinvolto in un’operazione di ristrutturazione prima di concedere un finanziamento, e le società di consulenza», spiega Vittorio Villa, responsabile Robert Half Executive Search Italia. «Cosa fanno? Il loro compito è capire come e cosa salvare e quali business liquidare, sempre nell’interesse dell’azienda. Serve lucidità manageriale, esperienza nei processi, forti competenze finanziarie e propensione al rischio».

IDENTIKIT DEL “SALVATORE”
Sono sempre più richiesti top manager con esperienze specifiche nel cost management e nell’efficienza. In Italia gli specialisti del turnaround non sono molti, e la domanda cresce. Del resto si tratta di un profilo molto alto e non facile da trovare sul mercato. Fra i turnaround manager oggi al lavoro, molti in posizione di amministratore delegato, l’età media è di 52 anni, con 27 di carriera. Uno su due ha esperienza di lavoro all’estero, l’80% ha già fatto una o più ristrutturazioni, prevalentemente nel settore industrial e consumer goods. (Fonte: Spencer Stuart )

Il turnaround manager, però, ha un profilo difficile da trovare sul mercato non solo per la grande esperienza richiesta - almeno due ristrutturazioni alle spalle e 30 anni di carriera - ma anche per il tipo di impegno che si assume. Quando viene chiamato, infatti, lavora dai 12 ai 24 mesi, quanto basta per “ribaltare” e consolidare la situazione, poi viene “licenziato”. Ma guadagna più di un manager pari livello: allo stipendio fisso (200 mila euro in una Pmi e fino a un milione nelle realtà più grandi) si deve aggiunge il bonus finale, che raddoppia il cachet, e le stock option della rinata azienda. Sempre che il manager raggiunga i risultati, spesso legati all’Ebitda. «Non sono tagliatori di costo», chiarisce Gianluca Bianchi, partner di Spencer Stuart, «ma figure manageriali capaci di sviluppare il business e la crescita della top line, attraverso nuove ‘route to market’ o con la ridefinizione del business model aziendale».
Turnaround manager non ci si improvvisa, anche perché non si possono commettere errori: bisogna salvare una azienda in crisi e farlo nel minor tempo possibile. E servono pieni poteri. «Le aziende richiedono general manager in grado di ripensare alla strategia, razionalizzare strutture, ridurre i costi, ricercare fonti nuove di approvvigionamento, fare cassa, perseguire la delocalizzazione e cercare nuovi sbocchi di mercato, prevalentemente nei paesi ad alto tasso di crescita», dice a Business People Francesco Tamagni di Intermedia Selection. «Si tratta quindi, per un general manager, non solo di governare un turnaround di razionalizzazioni, downsizing, taglio di costi, ma anche di investire su nuovi prodotti e servizi e di aprire sbocchi commerciali in nuovi mercati».
Ma ecco il paradosso: in una situazione di crisi come quella del 2010, domanda di managerialità e offerta di competenze hanno faticato ad incontrarsi: è cresciuto il numero di imprese in procedura concorsuale e contemporaneamente è aumentato anche il numero di manager espulsi dal mercato: 4.800 solo nel primo semestre 2010 secondo Manageritalia. «Il motivo del mancato incontro tra domanda e offerta sta in un limite culturale dell’impresa e dei manager italiani», continua Vittorio Villa. «L’impresa italiana è tradizionalmente poco managerializzata, mentre i manager dal canto loro sono poco propensi a un coinvolgimento di tipo imprenditoriale nell’impresa, come richiesto, per esempio, in molte operazioni di private equity».
Peccato che molte Pmi si accorgano troppo tardi di aver bisogno di un turnaround. Eppure è solo con i professionisti delle ristrutturazioni che molte piccole e medie imprese possono ritornare a vivere. E non solo. «Dopo il turnaround l’azienda riparte e aumenta l’occupazione», commenta Roberto Cardinali che ha fatto il turnaround manager in Frau, Merloni Termosanitari e Tecnowind, «ma le aziende padronali sono caparbie e ammettono con difficoltà di averne bisogno, o se se accorgono troppo tardi».

IL TURNAROUND MANAGER AL LAVORO
Cosa fa e come si diventa professionista delle ristrutturazioni aziendali

John Lenarduzzi, professione: turnaround manager. Ha preso in mano e risollevato molte aziende: quando arriva lui è perché tutti gli altri tentativi hanno fallito. Come nel caso di una nota azienda di compressori industriali, consociata di una multinazionale inglese, che da 10 anni generava perdite in Italia. «L’amministratore delegato della sede italiana non riusciva a riportare l’azienda in utile, allora la capogruppo ha eliminato la sua figura. Ma la società continuava a generare perdite».

Allora hanno chiamato lei. Con quali obiettivi?
Il mio mandato iniziale di sei mesi era: o la risani o la chiudi. L’obiettivo era molto semplice: valutare se la società poteva avere un futuro in termini economici e occupazionali. Definito questo, bisognava predisporre il piano strategico e poi implementarlo.

Qual è stata la sua prima mossa?
Il turnaround manager ha sempre poco tempo a disposizione per realizzare i primi risultati. Deve essere in grado di capire, valutare e pianificare velocemente, coinvolgendo tutto il personale. Li ho convocati tutti per presentarmi e spiegare che volevo portare la mia esperienza nella gestione aziendale: lavorando con loro per riportare l’azienda in utile, insieme. La fase di analisi è durata quattro settimane e alla fine ero pronto per predisporre un piano strategico con l’integrazione delle proiezioni economiche per i successivi tre anni. Il piano è piaciuto al gruppo e allora siamo partiti.

Quando sono arrivati i primi risultati?
Già nel quinto mese abbiamo visto un miglioramento: costi ridotti, aumento delle trattative commerciali e migliori margini sulle vendite. La casa madre ha deciso allora di prorogare il mio mandato chiedendomi di continuare con l’implementazione del piano. Abbiamo chiuso il nono mese con i primi profitti ed è servito anche per motivare il personale. Dopo un anno e mezzo la società era salva e il mio lavoro quasi terminato, così è stato assunto un nuovo amministratore in quanto era ora richiesta meno esperienza e anche perché sarebbe costato di meno. Dopo un mese di affiancamento il mio mandato era concluso e la società sana e profittevole.

Cosa serve per diventare turnaround manager?
Il nostro è un lavoro stressante perché dobbiamo affrontare tutti i problemi nella fase iniziale, quando tutti si aspettano risultati immediati. Servono capacità di analisi e di pianificazione strategica, bisogna saper definire obiettivi precisi e tangibili. Ma il turnaround manager deve anche coinvolgere e lasciare spazio alle persone capaci di portare avanti iniziative e progetti, monitorando in prima persona l’avanzamento dei lavori, pronto a intervenire quando si riscontrano problemi o difficoltà. Insomma, il candidato turnaround manager deve aver acquisito un’esperienza gestionale a 360 gradi in tutti i settore aziendali, dalla produzione alla logistica, dalla vendita al marketing, dall’assistenza tecnica all’amministrazione. Per questo è una figura difficile da trovare.