«Guida chiara e decisa, senza ambiguità»

Dal 2007 a oggi, quali variazioni ha riscontrato nell’esercizio delle sue funzioni?

In questi cinque anni abbiamo imparato una maggiore flessibilità. Gli obiettivi di un responsabile di business a livello macro non sono cambiati di molto, sono variati a mio parere i timing con cui si verificano gli obiettivi e si applicano eventuali correttivi, che oggi sono molto più ravvicinati rispetto al recente passato. Abbiamo capito come gestire meglio l’emergenza e mai come ora, anche nelle aziende consumer oriented come quelle in cui opero e ho operato nel recente passato, le leve finanziarie e di profit&loss sono sempre più sul cruscotto dei processi decisionali aziendali.

Non c’è più una visione rigidamente verticistica?

Il controllo top-down non è parte della mia cultura manageriale, almeno non in senso stretto: non è un modello che sento mio, quando l’ho “subito” mi è sempre sembrato inefficace e riduttivo. È finita l’epoca del ceo “padre padrone”. Il controllo è una parte del ruolo, ma lo stile che prediligo è quello shared, preferisco avere una relazione diretta con il team, senza nascondermi dietro ai “gradi”. Il vantaggio è che ognuno nell’organizzazione sa che la sua opinione ha un valore e c’è spazio per chi è curioso e intraprendente.

E per quanto riguarda la capacità di delega?

Il tema, secondo me, non è cosa si può e cosa non si può delegare, ma piuttosto quanto un leader è capace a delegare. A lui spetta la decisione finale e il prendersene la piena responsabilità perché altrimenti sarebbe una comune e non un’azienda, ma nello stesso tempo il ruolo è quello di strutturare la sua impresa secondo una modello per il quale ognuno dei collaboratori diretti deve avere un commitment con obiettivi e timing ben precisi.

Su che cosa punta per stimolare la motivazione del suo team?

Ci sono ambiti istituzionali come un processo di management by objective che secondo me deve essere chiaro, diretto, senza ambiguità, con obiettivi ambiziosi e verifiche lungo il percorso e riconoscimenti, anche economici, quando si sono raggiunti i target. Ma la motivazione è un percorso quotidiano fatto anche di piccoli segnali di attenzione.

In Alés Groupe avete adottato un uso strategico dei social tool?

Abbiamo creato, per esempio, un portale che si chiama Ecosistema a cui tutto il team accede per trovare informazioni aziendali utili, servizi, facilitazioni, news sulle nostre attività di social responsability. È anche un terreno di confronto con i nostri retailer.