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Risolvere i problemi: intervista a Gabriele Ghini

Risolvere i problemi: intervista a Gabriele Ghini Torna a Le regole del colloquio perfetto
Venerdì, 27 Maggio 2016

Gabriele Ghini
Managing Director di Transearch, fra i primi otto gruppi di executive search al mondo

È più importante l’immagine di un manager oppure la sua competenza?
È un luogo comune rispondere che la competenza senza immagine non viene conosciuta dal mercato, e l’immagine senza competenza ha vita breve. Ma non è sempre così. In quasi trent’anni di lavoro ho conosciuto molti manager con grandi competenze e ottima immagine accanto ad altri che hanno combinato disastri epocali per le aziende e per gli azionisti, ma continuano a occupare posizioni importanti grazie alla sola immagine, costruita con tale cura da risultare inattaccabile. Tuttora un numero importante di posizioni ad alta visibilità a livello nazionale premiano la fedeltà e l’immagine piuttosto che la competenza. Un esempio: il primo mercato mondiale dell’executive search sono gli Usa, ma al secondo posto c’è l’Uk, con popolazione e Pil equiparabile all’Italia che invece oscilla tra la settima e l’ottava posizione. La spiegazione è semplice: non è che per caso da noi la raccomandazione e la frequentazione dei salotti buoni spesso conti più del merito? Un consiglio per i manager che non hanno santi in paradiso: non basta saper fare, bisogna ottenere risultati concreti e dimostrabili e poi far sapere a tutti che li si è raggiunti e come. Il mantra deve essere: saper fare, fare, far sapere.

Come si costruisce la reputazione di un manager e come la si smonta?
La costruzione di una reputazione è un processo lungo e continuo. È utile partecipare come relatore ai convegni, scrivere articoli su riviste professionali, rendere pubblico il proprio pensiero attraverso i social specializzati, portare testimonianze in ambito universitario: sono questi gli strumenti più importanti per farsi una reputazione. Poi bisogna controllarla. E non basta “googlare” il proprio nome, bisogna andare più a fondo. Il mio team di ricerca, per esempio, prima di farmi incontrare un candidato, raccoglie con scrupolo e attenzione notizie apparentemente meno rilevanti o apparentemente cancellate dal web, così da avere un quadro completo ed esaustivo delle sue caratteristiche professionali e personali. Mi capita spesso di incontrare manager di alto livello che si sorprendono della quantità e qualità di informazioni che ho su di loro.

Quali errori sono fatali nella costruzione della carriera di un manager e quali invece si possono correggere?
Partiamo dall’immagine: oggi non è più possibile separare vita privata e professionale. A un certo livello di seniority e di responsabilità, ciò che facciamo in privato ha un fortissimo impatto sulla nostra immagine pubblica. Ai manager senior sconsiglio vivamente di aprire un profilo Facebook o su altri social network che non siano Linkedin. Semplicemente, non saprebbero come gestirli. E facilmente cadrebbero in errore, pubblicando foto o commenti inadeguati alla loro immagine. Secondo un’indagine americana, il brand del Ceo pesa per oltre il 50% sulla forza del brand aziendale. Quindi, vietato sbagliare. Due esempi da seguire: Richard Brandson di Virgin e Tim Cook di Apple. Vi sfido a trovare sbavature nel loro profilo e nella loro immagine, che corrispondono e si identificano completamente con quelle delle aziende da loro gestite. Non troverete mai fotografie nelle quali compaiono ubriachi a un addio al celibato o a battute di caccia agli elefanti. La loro immagine pubblica e privata è scientificamente studiata per portare lustro alla società.

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È essenziale CONVINCERE

l'azienda di essere

la SOLUZIONE

a richieste precise

dimostrando competenza

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Quanto pesano i pregiudizi in fase di selezione e come si fa a ribaltare positivamente una situazione compromessa fin dall’inizio?
Ricordo un importante direttore del personale che, nel corso di una difficile selezione per un top manager, mi disse che a lui bastava vedere la persona anche da lontano per capirne le caratteristiche. Gli feci i miei più vivi complimenti perché io invece ho bisogno di un processo di selezione accurato e approfondito anche solo per cominciare ad avere una prima vaga idea. E se anche è vero che tutti, inconsciamente, ci formiamo un giudizio sul nostro interlocutore fin dai primi secondi, è ancora più importante riuscire a mettere da parte questo pregiudizio e proseguire nella conoscenza andando a verificare le sue reali competenze.

Essere (davvero) o apparire (online), esiste una buona via di mezzo?
L’importante è la coerenza. Nei miei dossier reputazionali, scavo a fondo per trovare possibili contraddizioni tra essere e apparire e su queste discrepanze faccio altre indagini. Le aziende ci pagano per portare loro dei manager capaci di guidarle con serietà e professionalità. La ricerca di manager in grado di capire le evoluzioni locali e globali è un lavoro duro e impegnativo, che non può fermarsi alla sola immagine, ma deve fornire ai nostri clienti le certezze che si meritano.

In cosa differiscono uomini e donne quando si tratta di valutare una nuova proposta di lavoro? Quali sono le loro priorità e quali i criteri di scelta?
È molto più facile convincere un uomo ad accettare una nuova posizione lavorativa rispetto a una donna. Con un uomo funzionano pochi, semplici elementi: più soldi, posizione di maggior potere, titolo più altisonante. Le donne – e recenti ricerche della Harvard Business School mi confortano al riguardo – sono molto più attente anche a un’altra serie di parametri: l’ambiente lavorativo, il bilanciamento tra impegno professionale e vita personale, lo stile e la cultura dell’azienda. Non giudico quale sia il miglior criterio, so solo che è molto più difficile convincere una donna che un uomo.

Quali sono i “trucchi del mestiere” per ottenere il posto?
Il vero, unico e universale trucco del mestiere è convincere l’azienda che si potranno risolvere specifici problemi. Il miglior candidato è quello che intercetta il problema e dimostra di essere lui la soluzione. I bisogni aziendali di solito ricadono in uno di questi ambiti: ristrutturazione, sviluppo, innovazione, strategic partnership e integrazione. Nel briefing con i clienti cerchiamo di capire qual è il bisogno e su questo miriamo la ricerca. Un bravo candidato sa proporsi come la soluzione al problema e dimostrare concretamente la sua competenza.

Il primo mese in azienda è cruciale: sempre più spesso, infatti, la carriera di un manager si gioca tutta alle prime battute. E spesso sono quelle decisive. Perché? Dove sbagliano i manager (e dove sbaglia l’azienda) quando il divorzio si consuma in fretta?
Semplice: si viene assunti per le proprie competenze, si viene licenziati per i comportamenti. E tra questi includo anche l’incapacità o la poca volontà di aggiornarsi e di capire le evoluzione del mercato. I “fenomeni” che entrano in azienda e dopo due giorni sentenziano che è tutto sbagliato, si meritano un bel licenziamento in tronco. Le aziende, soprattutto quelle del miracolo italiano, le piccole e medie imprese padronali e le multinazionali tascabili, hanno un patrimonio di storia, di conoscenze, di know how che va avvicinato con umiltà, richiede tempo per essere compreso e va rispettato e valorizzato. Trovo molto utile e lungimirante un piccolo investimento in coaching nei primi mesi di introduzione del nuovo top manager in azienda, come si fa spesso in Germania e pochissimo da noi. Dare fiducia a uno sconosciuto non è facile né banale per chi ha costruito l’azienda e spesso la vive come la sua famiglia, ma è uno sforzo di conoscenza e pazienza reciproca che va fatto per garantire un adeguato futuro al proprio business.

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