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Nel marasma dei provvedimenti che, più o meno, dovrebbero condurre il Paese a risanare i propri conti, il più certo è che si andrà in pensione fino a 70 anni. Ciò vuol dire che negli anni a venire imprese, pubbliche e private, si troveranno con una fetta importante di dipendenti con i capelli grigi (attualmente sono 2,7 milioni gli occupati tra i 55 e i 64 anni), comportando tutta una serie di problematiche dovute all’adeguamento formativo e retributivo di queste persone che in azienda potranno rappresentare – a seconda dell’approccio scelto – un minus o una risorsa.
È soprattutto su quest’ultimo aspetto, nel vedere il bicchiere mezzo pieno nell’ottica del «Non si è mai troppo vecchi per costruirsi un futuro», che l’age management si sviluppa, in vista di trovare d’ora in poi per i lavoratori over 55 una collocazione appropriata. Perché se l’invecchiamento della forza lavoro rappresenta una variabile negativa, in virtù del fatto che col venir meno delle energie fisiche crescono invece i compensi dovuti agli automatismi retributivi, va anche detto che l’aumento delle competenze rappresenta per l’azienda un capitale degno di essere valorizzato al fine di creare un equilibrio tra lavoratori anziani e neoassunti. Il tutto mentre in anni recentissimi, complice la congiuntura economica, si sono consumate ristrutturazioni aziendali forzose che hanno espulso il personale più maturo (in quanto più vicino all’età pensionabile), e si è acceso il dibattito sull’ampliamento della libertà di licenziare che, volenti o nolenti, comporterebbe una maggiore facilità per le aziende ad assumere giovani a danno dei più anziani.
Che fare allora? Se da una parte c’è chi propone di porre un freno alla dinamica automatica del costo del lavoro e di aumentare le competenze, con costi aggiuntivi nel campo della formazione (anche perché ormai la durata media delle tipologie professionali è diventata di gran lunga inferiore alla permanenza media di un lavoratore all’interno di un’azienda), dall’altro fino a oggi – almeno in Italia – l’age management si è limitato a suggerire una serie di attività di menthoring che consentono agli over 55 di dare un valore aggiunto alla loro normale prestazione professionale. Per il resto invece «su quali mansioni e ruoli fare ricoprire a questa categoria di lavoratori, oltre al passaggio di competenze», spiega Stefano Miotto, direttore di Confindustria Veneto Siav, tra i pochissimi soggetti territoriali – insieme alla Provincia di Trento – ad avere già mosso i primi passi nell’age management, «siamo ancora in una fase decisamente embrionale».
E in un momento “contraddittorio” e “pasticciato”, a detta di , docente di Relazioni industriali all’Università Cattolica di Milano: «Perché ci stiamo riponendo il problema dei lavoratori cosiddetti anziani, già affrontato intorno al 2005, quando li si confondeva col fenomeno dell’obsolescenza, che andava di pari passo con quello della disoccupazione dei giovani, soggetti più istruiti e forse più motivati, ma meno qualificati. E anche se allora ci siamo accorti che gli anziani non erano poi così obsoleti, alle aziende fanno gola soprattutto in periodo di crisi i giovani che costano molto meno. Come poi si possano creare posti di lavoro per quest’ultimi mantenendo in attività i primi, non risulta ancora chiaro. Mentre è chiaro che le aziende, per quanto riguarda il lavoro adulto, sono del tutto impreparate».
I modelli virtuosi in tal senso risiedono tutti nel Nord Europa, dove da tempo la questione è stata affrontata e risolta, Paesi in cui si punta sulla formazione continua e permanente, mentre in Italia dove se ne fa poca non esiste una normativa nazionale e i fondi interprofessionali rispondono a logiche centralizzate che non tengono conto delle specificità territoriali e delle diverse categorie professionali e generazionali. E poi, aggiunge Colasanto, «bisognerebbe puntare sull’uscita flessibile, che consentirebbe alle aziende di fare piani di ingresso e uscita, ricorrendo al part-time finalizzato al coaching. Bisognerà insomma trasformare i nuovi vincoli in opportunità». In questa direzione occorrerà sviluppare strumenti di flessibilità oraria e organizzativa, come la banca delle ore e le isole di lavoro. E non guasterebbe una migliore informazione sulle competenze, come auspica Miotto: «Un problema tutto italiano è che non esiste un sistema unitario di certificazione delle competenze. Per cui i lavoratori hanno un titolo di studio, magari 25 anni di anzianità aziendale durante i quali non è stata validata alcuna loro mansione, mentre gli basta fare 20 ore di Fondo sociale europeo per avere un inutile libretto formativo. Ecco perché, come Confindustria Veneto, metteremo a punto nell’arco di tre mesi un nostro sistema: vogliamo evitare che la validazione delle competenze continui a essere un esercizio fai da te».
Difficile fare previsioni, ma tra gli scenari possibili è che per approntare livelli di formazione costanti, assicurare il benessere dei lavoratori age sui luoghi di lavoro, prevedere una maggiore flessibilità, dover sopperire a minori livelli di produttività, le aziende debbano negli anni a venire far fronte a oneri aggiuntivi che avranno bisogno di essere in qualche modo controbilanciati. Come? Anche in questo caso si procede per ipotesi, come – per esempio – prevedere sgravi sui costi dei lavoratori age, piuttosto che incentivi come la diminuzione dello stipendio dopo i 60 anni, oppure laddove possibile un loro demansionamento o un cambio di destinazione “d’uso”. In realtà la letteratura in tal senso è ancora tutta da scrivere, e dovranno farlo aziende e parti sociali, col supporto dello Stato e delle università, tenendo conto che il tessuto economico del nostro Paese è composto da Pmi che hanno esigenze e problematiche molto differenti l’una dall’altra. Alcuni nodi potranno presto essere sciolti, visto che il 2012 è l’anno europeo dell’age, durante il quale in tutta Europa ci si interrogherà su cosa fare per la crescente popolazione dai capelli grigi. Non resta che sperare che anche in Italia ci si sforzi di dare qualche risposta.

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