© GettyImages

LEONARDO PREVI è teorico dell’importanza del pensare con le mani, nel 2003 ha portato in Italia Lego Serious Play, metodologia di sviluppo organizzativo fondata sull’impiego dei mattoncini Lego.Già docente di Storia economia della cultura e di Gestione delle risorse umane presso l’Università Cattolica di Milano, insegna oggi Comportamenti Imprenditoriali presso il LED – Luiss Entrepreneurship Development Center

«Sapete cosa dovrebbe essere eliminato dalle aziende oggi? La gestione per obiettivi, il famoso management by Objectives. È uno strumento superato, che allontana le imprese dal presente, dall’innovazione». È tanto provocatorio quanto interessante il messaggio di Leonardo Previ, presidente di Trivioquadrivio (TQ), («architetto, filosofo, imprenditore e motociclista» che nella sua esperienza di trainer ha portato migliaia di manager nei territori più insoliti e fertili dell’innovazione e dell’immaginazione), e conduttore del ciclo di workshop “Bello Giusto Efficace”, proposto dal Centro Formazione Management del Terziario (Cfmt). «Oggi il manager deve saper stare di fronte all’imprevisto e per questo servono meno tecnici e più persone capaci di ascolto, di visione creativa e di sensibilità». Come gli artisti, ad esempio. Per vedere oltre e fluire con il presente. «L’arte ci aiuta ad abbandonare il controllo, la linearità, perché oggi finalmente abbiamo capito che il mondo è complesso e non tutto va più da A a B. Se non per finta». L’arte nell’azienda, quindi, come possibilità di esercitare un’intelligenza, quella estetica, che più di ogni altra cosa manca nei corridoi del business, dove «la capacità percettiva delle persone viene sistematicamente frustrata». Da qui l’idea del workshop che Leonardo Previ, sulla sua motocicletta, ha portato in giro per l’Italia (il prossimo ciclo è previsto per il 2012). Ed è subito diventato community su Bellogiustoefficace.org.

Dottor Previ, che cos’è l’intelligenza estetica?

L’intelligenza estetica è intuizione, sensibilità, competenza, capacità di leggere i segnali deboli e di sottrarsi ai luoghi comuni. Quando si è dotati di intelligenza estetica si comprende che le domande sono più rilevanti delle risposte, si è un po’ allergici alle ricette e molto attenti agli ingredienti e si accoglie l’imprevisto (l’errore) come una grande opportunità, lo si fronteggia con la giusta meraviglia e si sta in attesa delle domande che questo fa sorgere.

Un manager dotato di tutto ciò come è in ufficio?

Anzitutto scende dal piedistallo, non sente la necessità di affermare il proprio ruolo di capo e fa sua l’idea dell’apprendimento continuo. Cosa assai difficile da fare per un uomo di successo. Pochi ricordano che “successo” è participio passato di succedere e quindi se si lavora sul successo si lavora sul passato. I leader che otterranno gli obiettivi che si sono posti nel futuro sono leader capaci di apprendere. Perché è difficile? Perché se vuoi apprendere davvero, devi renderti conto che quello che già sai non è sufficiente. Un leader “autentico” è disposto ad abbandonare ciò che ha ottenuto fino a quel momento, a mostrare agli altri che non ne sa abbastanza: e proprio nel momento in cui il leader si mostra “debole”, capace di ascolto e aperto ai suggerimenti, la sua leadership si rafforza! È dal desiderio di apprendere, invece, che si genera la capacità di ascolto, punto di partenza per sviluppare intelligenza estetica.

E il workshop propone un percorso in quattro tappe: ascolto, esplorazione, congettura, rischio...

Senza un ascolto profondo l’artista non esprime nella sua opera lo spirito del tempo. Nel caso manageriale proponiamo pratiche di ascolto a cui segue, al posto dell’espressione artistica, il momento della decisone. La decisione come luogo a cui si arriva attraverso una lunga pratica di ascolto che permette di esplorare, di fare congetture e poi di assumersi il rischio di fare.

In cosa consistono queste pratiche di ascolto?

Anzitutto nel comprendere che ascoltare significa parlare per secondi. Cosa tanto più difficile, quanto più si conosce il problema in questione. I manager sono esperti e per loro parlare per secondi è difficilissimo e finiscono spesso per parlare per primi. Ma quando si parla per primi si inibisce non solo la propria capacità di ascolto, ma anche la capacità di relazione con chi ci sta di fronte. Quindi il primo elemento dell’ascolto è il silenzio. In aula facciamo vedere l’opera di John Cage 4 minuti e 33 secondi di silenzio. Nei due minuti del video i volti dei manager sono molto eloquenti: nessuno oggi è più abituato a stare in silenzio.

Come si arriva dal silenzio alla assunzione del rischio?

Per spiegare questo processo ci serviamo di un libro che Sigmund Freud dedicò alla lettura del Mosè di Michelangelo, dove Freud compie un chiaro percorso di intelligenza estetica. Il fondatore della psicoanalisi si avvicina a un’opera rinomata e anzitutto la ascolta. Poi si assume il rischio di un’ipotesi interpretativa che ha aperto, a tutti gli effetti, nuovi orizzonti al mondo della critica d’arte. Allo stesso modo un manager può guardare a prodotti, servizi e processi all’interno dell’impresa. Iniziando con un ascolto vero, per arrivare a vedere cose note con uno sguardo nuovo. E poi l’assunzione di rischio, che significa non avere paura di sporcarsi le mani. Per questo il workshop si muove in motocicletta. Perché stare su due ruote ti espone al rischio, aumenta la capacità di attenzione e permette di guardare le cose diversamente. Ma sa forse cosa è ancora più importante di tutto questo? Il saper coltivare una visione che affonda le radici anche nel mondo dell’invisibile.

Dell’invisibile?

Sì, esattamente come fanno gli artisti. C’è l’opera che si vede e c’è l’intenzione dell’artista che non sempre si vede. In azienda è la relazione prodotto – progetto. Perché l’iPad ha successo? Perché tutte le volte che lo prendi in mano vieni a contatto con quella straordinaria intenzione progettuale che ha compreso, ben prima che io stesso ne fossi consapevole, quali fossero le mie esigenze. È questo è il lavoro del manager! Deve garantire una capacità progettuale che poi si rispecchia nel servizio. E qui non ci sono ricette, ma un aumento vertiginoso della sensibilità individuale.

Questo “leader-artista contemporaneo” come gestisce il team?

Lasciando fare al team, senza sovrastarlo. Il capo deve smetterla di esercitare controllo, si può servire della sua esperienza per aggiustare il tiro, ma poi deve lasciar fare. Chi è più vicino ai confini, trova più facilmente le soluzioni. Ma la drammatica illusione del controllo è uno scoglio duro da superare e, per mostrare quanti vantaggi può dare, durante il workshop ci serviamo di una scoperta della fisica dell’inizio del ‘900, la legge di risonanza. Proponiamo l’esperimento dei cinque metronomi. Li mettiamo uno accanto all’altro, tutti tarati sulla stessa rapidità, e chiediamo: voi come fareste a coordinarli tutti fra loro? Le risposte che arrivano sono tutte meccanicistiche, legate al controllo. Invece sapete cosa accade in natura? Lasciando andare i metronomi da soli, posti in equilibrio precario su di un asse poggiata su due lattine di birra (e questo dettaglio è importantissimo), dopo pochi secondi, per la legge di risonanza, si armonizzano autonomamente. Ma la cosa più interessante di tutte è che a volte l’organizzazione emerge grazie all’introduzione di un elemento di massima complessità (le lattine) che, a prima vista, non fa che aumentare la turbolenza del contesto. Insomma se ti adegui a non usare il controllo e ascolti il ritmo degli altri, dandogli il giusto tempo di coordinarsi, la soluzione viene da sé. Il team entra “in fase” e non esce più. Ci vuole tempo, le persone devono avere la possibilità di esprimersi, di negoziare il ritmo, di mettersi d’accordo. Ma poi risuonano come gruppo, nelle differenze. E il valore di tutto ciò è impagabile. Ciò significa che il manager deve lavorare sulla relazione. In pratica tutta la sua energia dovrebbe essere indirizzata lì.

Forte attenzione alle risorse umane e, quindi, anche alla selezione del team?

Qui bisogna fare attenzione perché se no cadiamo anco-ra nel controllo. Quello che accade oggi è che quando un manager sceglie il team, tende a selezionare copie carbone di se stesso. Il ragionamento è: “Vuoi una cosa fatta bene? Fattela da te! Vuoi un bravo aiutante? Prendilo il più simile a te!” Errore! Vuoi una cosa fatta bene? Prendi cinque teste diverse e dì a ognuna di loro di dare il proprio punto di vista su questa cosa, ascolta, avvantaggiati della diversità. Oggi selezione significa l’opposto di ciò che noi crediamo, non allineamento ma apertura, disrupting, discontinuità. La selezione giusta è quella che mi garantisce un team che mi dia tante voci e mi rende conto della straordinaria biodiversità che c’è nel mondo. Invece troppo spesso la selezione significa assestment per verificare che ci sia congruenza tra aspettative dell’azienda e quello che tu sei.

Detto questo, un giovane manager oggi come si forma?

Non è facile, dato che sta accadendo è un processo di radicale emancipazione dai modelli conosciuti. Fastcompany, a mio parere la miglior rivista di business del mondo, è appena uscita con un articolo dal titolo “The museum as the next Mba”. Il mondo in cui viviamo ora è fatto di imprevisti sistematici e lasciare spazio all’imprevisto produce revenews, non ci sono garanzie, ma la strada è quella. Il mondo in cui noi ci troviamo se ne frega del principio di unità e non contraddizione. Può essere una cosa e l’altra. O io negozio con questa ambiguità costitutiva del reale oppure sono finito. Ormai gli scienziati lo dicono che si sono sbagliati sul meccanicismo. E purtroppo le business school sono ancora troppo dentro a questo meccanicismo.

CONSIGLI DI LETTURA
  COSA ME NE FACCIO DELL’ARTE?
a cura
di Art for Business
  I VIAGGI DI JUPITER. IL GIRO DEL MONDO IN MOTOCICLETTA
Ted Simon
Elliot Editore
  TANTI BOSS POCHI LEADER L’ARTE DI DIVENTARE UN CAPO ECCELLENTE
Rajeev Peshawaria,
Etas