execution

Tutta colpa dell'execution. Come mai i nostri piani perfettamente studiati non raggiungono il loro obiettivo? Perché le strategie altamente pianificate non trovano lo sbocco previsto? Attenzione, prima di tutto dovete sapere che non siete gli unici a porvi queste domande. Quasi il 90% di un campione di 500 senior executive ammette di non riuscire a raggiungere tutti gli obiettivi prefissati. Si tratta del risultato di un sondaggio condotto in altrettante grandi aziende attive su scala globale dall’Economist Intelligence Unit fra giugno e luglio scorsi. 

Oltre la metà dei dirigenti intervistati indica come principale responsabile del mancato raggiungimento dei risultati attivi l'execution. Cioè la non adeguata capacità di implementazione dei piani, un errore che causa un danno alla competitività delle organizzazioni. Insomma, tra il dire e il fare c'è di mezzo il mare. E la maggior parte delle aziende - in questo caso quelle sopra il miliardo di fatturato - fanno fatica a colmare la distanza tra pianificazione strategica e attuazione concreta nell'attività quotidiana. 

Execution, quando tra il dire e il fare c'è di mezzo il mare

Quanto costa un'execution insufficiente? Circa il 20% degli obiettivi, che non vengono raggiunti a causa dei problemi di resa pratica. Alcune aziende, però, hanno avviato una strategia per provare a risolvere questa situazione attraverso delle best practice condivise. Al primo posto, per oltre la metà di queste organizzazioni definite "leader", ci sono i feedback.

Gli input di ritorno sono fondamentali per per consentire a coloro che implementano la strategia di capire come cambia il mercato in tempo reale, cosa fa la concorrenza e come si evolvono a gran velocità le esigenze dei clienti. Al contrario, circa il 50% degli intervistati ritiene che i cambiamenti intervenuti sul mercato abbiano ostacolato il processo di esecuzione di una strategia importante. Ma il mercato non sempre segue i desideri dei manager.