© GettyImages

Immaginate il dipendente dei vostri incubi: inaffidabile, sempre in ritardo, lavora il meno possibile e semina zizzania tra i colleghi. Ora dimenticatelo. È il consiglio di Harold Sirkin, senior partner di The Boston Consulting Group, in un recente articolo su BusinessWeek . Secondo Sirkin, solo il 2% dei lavoratori è un fannullone (in Italia, nei corridoi delle aziende si usa il termine assai più appropriato di “fancazzista”) e i manager, ossessionati dalle “mele marce”, perdono di vista il 98% delle persone che fanno del loro meglio giorno dopo giorno. Chi bada troppo a coloro che scansano il lavoro dà vita a controlli eccessivi, politiche del personale costose e sanzionatorie creando un clima pesante che ostacola nel lavoro anche chi è più motivato. Con le parole di uno dei primi teorici del management, Peter Drucker, «gran parte di quello che chiamiamo management consiste nel rendere difficile alle persone lavorare».
Ne abbiamo discusso con top manager e imprenditori italiani di diversi settori dall’alimentare alla consulenza, dalle telecomunicazioni al design, dalla finanza al fitness. Secondo loro in Italia il tasso di “fancazzismo” è ben più alto del 2% di cui parla Sirkin riferendosi al mercato del lavoro statunitense, e coinvolgere tutti i dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali è davvero un’impresa.
C’è chi punta sugli investimenti in formazione come Alberto Bertone di Acqua Sant’Anna, chi sugli incentivi monetari come Marco Icardi di Sas Italy, chi su una comunicazione aperta e sul divertimento sul posto di lavoro come Maria Elena Cappello di Nokia Siemens Network. Ma quando “le buone” non funzionano, qualcuno suggerisce un intervento a gamba tesa.

NESSUN FANCAZZISTA TRA I MONTANARI
Alberto Bertone, presidente e amministratore delegato Fonti di Vinadio – Acqua Sant’Anna
Lavorando in alta montagna, a 1.600 metri di altezza sulle Alpi Marittime, non abbiamo la possibilità di selezione dei dipendenti che ha un’azienda in una grande città: assumiamo quello che troviamo, ex pastori o agricoltori. Eppure non abbiamo problemi di fannulloni, i nostri dipendenti sanno che siamo l’unico datore di lavoro della zona e che investiamo su di loro con tantissimi corsi e impianti di alta tecnologia. Alla fine, l’impossibilità di selezionare il personale all’assunzione si rivela un nostro punto di forza, perché abbiamo imparato a far crescere le persone e a coinvolgerle nel lavoro. Secondo me è meglio lavorare con uomini che ci mettono impegno e passione, ma non sono dei “Pelé”, piuttosto che avere a che fare con campioncini difficili da gestire perché troppo sicuri di se stessi.

È QUANDO LE COSE VANNO MALE CHE IL FANCAZZISMO AUMENTA
Maria Elena Cappello, amministratore delegato di Nokia Siemens Network
Non posso dire con certezza qual è la percentuale di cattivi lavoratori, ma la mia esperienza è che il numero di fannulloni dipende dalle condizioni di mercato. Infatti, è nelle crisi che i dipendenti tendono a perdere motivazione e il loro rendimento cala, mentre quando tutto va bene l’entusiasmo è contagioso e la qualità del lavoro aumenta. Per questo, soprattutto nei momenti difficili, è fondamentale puntare molto sulle dinamiche di team e dedicare il tempo necessario a capirle e migliorarle.
Una cosa importantissima per questi scopi è divertirsi. Generare energia positiva come squadra è fondamentale perché le persone siano felici del loro lavoro e diano il massimo, soprattutto in un momento difficile per il mercato come quello attuale. È questa la mia cura anti-fannulloni.
I FANNULLONI? È FONDAMENTALE RICONOSCERLI ALL’ASSUNZIONE
Stefano Bordone, presidente di Kundalini
Bisogna sconfiggere l’approccio dominante secondo il quale “tu sei il capo che può fare quello che vuole, io sono qui e devo fare quello che mi viene detto”. In Italia questa mentalità è molto forte, e di conseguenza i fannulloni, purtroppo, sono più diffusi che all’estero perché gli italiani sono molto individualisti e faticano a sentirsi veramente parte dell’impresa. Per lavorare bene, invece, è necessario sentire l’azienda come propria e comprendere il valore sociale del lavoro.
Secondo me è più facile trovare un atteggiamento partecipativo in chi ha lavorato in multinazionali di cultura anglosassone, aziende dove le politiche del personale hanno come obiettivo primario il coinvolgimento di tutti i lavoratori. Per questo sono molto attento nella selezione dei dipendenti alle loro esperienze personali: se ad alti livelli può essere decisivo aver lavorato in grandi società estere, anche per le mansioni più semplici cerco persone che conoscono le lingue e le culture straniere, magari perché hanno fatto il giro del Messico con lo zaino sulle spalle: è una prova di apertura mentale e adattabilità.

SE NON HANNO VOGLIA DI FARE È COLPA NOSTRA
Marco Icardi, country manager di Sas
Più che essere più o meno motivate, infatti, le persone hanno motivazioni diverse. Per questo bisogna saper individuare le motivazioni specifiche di ciascuno e valorizzarle. Il nostro fondatore e ceo Jim Goodnight ama dire che il 95% del patrimonio aziendale varca i cancelli ogni sera. E che il suo compito è quello di mantenere un ambiente di lavoro tale da far sì che questo patrimonio torni in azienda ogni mattina. Personalmente abbraccio in pieno questa filosofia.

LAVORARE NON DEVE ESSERE “UNA FATICA”
Livio Leardi, founder & ceo di GetFIT
Non ci sono tanto cattivi lavoratori quanto lavori sbagliati assegnati alla persona sbagliata. Dietro a un atteggiamento da scansafatiche spesso c’è proprio un eccessivo affaticamento nel lavoro che deriva dall’avere compiti non in linea con la propria natura.
Per questo cerchiamo di capire per quali mansioni i dipendenti sono più portati in modo da evitare il più possibile che lavorino con “fatica”: infatti, nel momento stesso in cui si sentono stanchi e affaticati, la loro resa decade. Inoltre, per risolvere i problemi specifici ed evitare che si ripetano abbiamo imparato a soffermarci molto sugli errori, resistendo all’impulso di “voltare pagina”, per capire dettagliatamente cosa non funziona e perché.

OGNI TANTO UN INTERVENTO A GAMBA TESA È NECESSARIO
, presidente di Bcc di Busto Garolfo e Buguggiate
Lavoro in questa banca da sette anni e la mia esperienza mi ha insegnato che per avere a che fare con le persone “più difficili” aprirsi al dialogo paga, ma a volte è necessario utilizzare metodi un po’ duri per evitare discussioni sterili e prive di contenuto.
Questi interventi a gamba tesa però devono essere misurati perché una rottura totale non conviene a nessuno sul lavoro e rischia di minare il consenso, necessario anche a chi ha posizioni di autorità.