Marzia De Luca è un’addetta al marketing e alla comunicazione presso la società di consulenza Accenture. A volte, però, è difficile trovarla in ufficio. Perché ogni tanto, per non più di due giorni alla settimana, Marzia preferisce lavorare da casa, vicino alla propria famiglia e ai propri figli. Da casa, conversa al telefono con i colleghi, scrive le email o “sbriga” le pratiche quotidiane con il proprio personal computer e, naturalmente, con una buona dose di flessibilità negli orari. De Luca è una dei cento dipendenti di Accenture che stanno partecipando con soddisfazione a un programma di remote working (cioè di lavoro a distanza o telelavoro), iniziato due mesi fa. Il personale coinvolto è impiegato nelle cosiddette funzioni “enterprise”: la finanza e l’amministrazione, l’ufficio legale, le risorse umane, il marketing e la comunicazione. Tutte mansioni che, in Accenture, non fanno parte del core business, cioè dell’attività caratteristica del gruppo, rappresentata notoriamente dalla consulenza. Il programma di remote working è ancora in fase sperimentale ma l’azienda non nasconde la volontà di portarlo avanti con determinazione: «Crediamo molto nelle potenzialità del lavoro a distanza e pensiamo che possa generare evidenti benefici in termini di efficienza e raggiungimento degli obiettivi di ogni singolo dipendente» dichiara Rodolfo Landini, direttore servizi centrali di Accenture. Del resto, la sede italiana della multinazionale statunitense della consulenza è in buona compagnia. In tutta la Penisola, ci sono infatti altre aziende, e anche alcuni enti pubblici, che consentono al personale di svolgere le proprie mansioni fuori-sede, cioè lontano dagli uffici, il più delle volte da casa.

Chi e dove

La pubblica amministrazione, strano ma vero, ha fatto spesso da apripista. La regione Lombardia, per esempio, ha iniziato già nel 1997 una sperimentazione del telelavoro per alcuni dipendenti non a contatto con il pubblico (collaboratori d’ufficio, con mansioni contabili, tecniche o informatiche). Sulla stessa scia si sono poi mossi altri enti territoriali, dalla Regione Toscana alla Provincia di Perugia sino a diverse amministrazioni comunali del Veneto. Senza dimenticare alcuni organismi di rilevanza nazionale come l’Inps, che ha sperimentato il remote working sia per alcune attività d’ufficio (back-office e supporto gestionale) sia per mansioni decentrate sul territorio come il recupero dei crediti. Tra le aziende private, invece, la società pioniera è stata senz’altro Telecom Italia che, già nel biennio 1998-1999, ha siglato un accordo-quadro con le maggiori organizzazioni sindacali per consentire il lavoro da casa a una parte degli operatori del contact center 1254 (dedicato alle informazioni sull’elenco-abbonati). Ma Telecom non è stata certo l’unica a muoversi, tra i grandi gruppi di rilevanza nazionale. Oggi, per esempio, nell’applicazione del remote working si sta dimostrando molto attiva Poste Italiane, che ha avviato diversi progetti, destinati a coinvolgere un’ampia fascia della popolazione aziendale. «Tra i nostri dipendenti», dice Ruggero Parrotto, responsabile della formazione e della comunicazione interna dell’ azienda, «circa 2 mila persone possono rappresentare, in teoria, un potenziale bacino di applicazione del telelavoro». Tuttavia, Poste Italiane ha deciso di procedere per gradi, all’insegna della massima flessibilità. Ha iniziato con alcune centinaia di addetti al proprio contact center e, da qualche mese, sta sperimentando il telelavoro anche per altre categorie di servizi. Primi fra tutti quelli legati al controllo della corretta apposizione degli indirizzi sulle buste da lettere, una mansione che oggi circa 20 dipendenti possono svolgere da casa. Merito di un sistema-software molto evoluto, collegato con i centri di smistamento della posta e con gli avanzati dispositivi di videocodifica della corrispondenza, utilizzati solitamente dalla società. «L’applicazione del remote working», dice ancora Parrotto, «è indubbiamente un’operazione complessa, che deve tenere conto delle diverse esigenze e delle diverse istanze dei dipendenti». Quali? Innanzitutto, il lavoro a distanza non può essere imposto al personale come una scelta obbligata. L’adesione deve avvenire su base volontaria, con la possibilità persino di tornare in ufficio, nel caso in cui la sperimentazione non sia stata positiva o soddisfacente. E così, in molte categorie professionali, sembra affermarsi un modello ibrido, basato sulla possibilità di lavorare a distanza soltanto per alcuni giorni alla settimana (in genere due o tre). È questa la scelta adottata da Accenture «perché», spiega Landini, «riteniamo necessario che i nostri dipendenti si incontrino, non solo virtualmente, ma anche fisicamente nei nostri uffici». La possibilità di lavorare fianco a fianco, infatti, per Landini è un elemento fondamentale per la buona riuscita di un progetto «e il lavoro di squadra», aggiunge ancora il direttore servizi centrali di Accenture, «è da sempre una caratteristica vincente della nostra società, che ovviamente vogliamo salvaguardare»

I benefici

Aldilà delle specifiche scelte adottate da ogni singola azienda, una cosa è comunque certa: quando viene applicato, il remote working sembra garantire indubbi benefici alle imprese. «Finora», dice Parrotto, «abbiamo riscontrato un sensibile aumento dei tassi di produttività, nell’ordine del 30%». Da casa, dunque, si lavora meglio e spesso si lavora di più, anche grazie a una riduzione delle assenze per malattie o per motivi familiari. Pure i lavoratori, però, hanno i loro indubbi vantaggi: risparmiano infatti tempo e denaro per gli spostamenti verso l’ufficio. «Secondo i nostri calcoli» aggiunge il responsabile della formazione e della comunicazione interna di Poste Italiane, «un telelavoratore ottiene un beneficio economico di 8 euro al giorno circa». In apparenza sembra una cifra modesta ma, nell’arco di un mese, si traduce in un risparmio di circa 160 euro, che comporta un notevole sollievo sul bilancio di una famiglia media italiana. Eppure, nonostante questi dati confortanti, lo sviluppo del remote working nel nostro Paese sembra incontrare ancora diversi ostacoli sulla propria strada. Secondo una elaborazione di Accenture Research (su dati della società di ricerca statunitense Gartner), nella Penisola ci sono attualmente circa 900 mila telelavoratori, cioè appena il 4% dell’intera popolazione impiegata nelle aziende, che cresceranno sino a 1,1 milioni entro la fine del 2011. È una cifra modesta, soprattutto se rapportata a quella che si registra in molte nazioni europee. Nei Paesi scandinavi, come la Svezia e la Norvegia, per esempio, la percentuale è superiore addirittura al 27%, mentre in Gran Bretagna, Germania e Danimarca si attesta al 17% circa. I motivi di questo ritardo della Penisola sono molteplici. Il primo, e più importante, «è legato indubbiamente a ragioni di tipo culturale», dice Luca Solari, docente di organizzazione aziendale e sviluppo delle risorse umane all’Università Statale di Milano. «Nel nostro Paese», aggiunge Solari, «prevale spesso, purtroppo, un modello produttivo ancora ispirato da logiche tayloriste, cioè basato su un controllo ferreo delle mansioni svolte dal lavoratore». I manager o i proprietari d’azienda, soprattutto all’interno delle piccole e medie imprese, non di rado considerano negativamente l’idea di lasciare maggiore autonomia al personale o di non poterlo vedere “fisicamente” all’opera. Molte resistenze culturali, però, secondo Solari provengono anche dal mondo sindacale. Le organizzazioni dei lavoratori, infatti, temono che il remote working provochi una sorta di isolamento dei dipendenti, li trascini verso una progressiva perdita di contatto con i colleghi e con gli stessi sindacati, spingendoli a perseguire logiche puramente “personalistiche”, senza alcuna solidarietà di classe. A ben guardare, però, secondo Solari la realtà italiana è molto più complessa di quanto non sembri a prima vista, e presenta alcune specificità degne di nota. «Innanzitutto», dice ancora il professore, «il remote working è un fenomeno molto ampio, che va ben aldilà del semplice lavoro da casa e comprende tutte quelle mansioni aziendali che vengono svolte a distanza, senza la presenza nella sede della società». In pratica, anche un consulente esterno che cura la liquidazione delle buste-paga o un agente commerciale, legato da un rapporto di semplice collaborazione esterna con un’impresa, attuano a loro modo delle forme di remote working. Dunque, considerando anche queste figure professionali, molto diffuse in Italia, la quota dei lavoratori a distanza cresce significativamente. Secondo le stime di Sibis (il progetto varato dall’Unione Europea per fornire statistiche nel campo dell’information technology), la percentuale di persone che sono abituate a lavorare in mobilità, senza quasi mai recarsi fisicamente all’interno dell’impresa, nel nostro Paese è abbastanza elevata: supera complessivamente il 5% di tutti gli occupati ed è seconda soltanto a quella della Finlandia e della Germania. Il mobile working, più che il remote working, è dunque un fenomeno tipicamente italiano. E non è detto che questa peculiarità sia da considerarsi come un fatto negativo. Anzi. Persino aziende evolute come Accenture si ispirano alla logica del “lavoro-mobile”: «molti dei nostri dipendenti e partner che operano nella consulenza strategica», dice Landini, «svolgono gran parte della propria attività presso le società clienti o durante i viaggi» E, naturalmente, questi professionisti dialogano con i colleghi dell’ufficio attraverso strumenti evoluti come i telefoni cellulari di terza e quarta generazione, le conferenze video e audio o le Intranet aziendali, cioè le reti informatiche private a disposizione delle imprese.

LA DEFINIZIONE

Secondo l’Inps, il televaloro è una forma di lavoro effettuata in luogo distante dall’ufficio centrale o dal centro di produzione e implica una nuova tecnologia che permette la separazione e facilita la comunicazione. Secondo l’Ufficio internazionale del lavoro devono sussistere cinque condizioni: delocalizzazione produttiva, utilizzo intenso di sistemi informatici, esistenza di una rete di comunicazione (dell’impresa o infrastrutturale), modifica della struttura organizzativa tradizionale e flessibilità di erogazione, impiego e gestione del lavoro.