trasformazione digitale coo

La normativa voluta dal governo è il principale ostacolo alla trasformazione digitale delle imprese italiane. A dirlo sono proprio i protagonisti di questo processo, i Chief Operating Officer, riuniti da Deloitte per il primo Coo Forum organizzato con l’obiettivo di agevolare il confronto tra coloro che ricoprono un ruolo di coordinamento e ottimizzazione di tutte le attività operative, in linea con la strategia perseguita dalla propria azienda.

TRASFORMAZIONE DIGITALE E IL RUOLO DEI CHIEF OPERATING OFFICER

Nel corso del forum Michele Sabatini, Strategy and Operations Leader & Equity Partner del Consulting di Deloitte, ha presentato i risultati di una ricerca sulla situazione dei Coo in Italia. Il sondaggio haha evidenziato che il ruolo del Chief Operating Officerin Italia non è sempre formalmente definito; risulta maggiormente diffuso nel mondo dei servizi, soprattutto finanziari, mentre non ha sempre una nomina formale nel mondo manifatturiero, dove la figura del direttore della produzione riveste ancora un ruolo chiave nella gestione delle operation, ma ancora da un punto di vista più esecutivo, che strategico ed organizzativo.

In questo caso però si rischia di avere visione “miope”, che guarda all’efficienza produttiva senza però cogliere le opportunità strategiche che vengono dal mondo esterno, con il rischio di avere una macchina operativa frammentata, dove si perde visione e controllo del risultato finale. In ogni caso, anche se non formalmente definito Coo, questa figura ha una responsabilità trasversale sui processi operativi dell’azienda, che gestisce però in chiave strategica. È anche per questo che in molte aziende gli viene affidata la gestione delle progettualità legate all’innovazione.

LA NORMATIVA COME OSTACOLO

In molti settori e soprattutto nel mondo finanziario, la normativa risulta essere un freno all’innovazione, poiché non permette di automatizzare e razionalizzare processi e procedure ritenuti non-core per l’azienda. In altri contesti invece la normativa agisce da stimolo all’innovazione, portando i produttori a ricercare nuove soluzioni di business e modelli produttivi. Si pensi ad esempio agli standard europei sulle emissioni inquinanti introdotti nel comparto automobilistico e a come questi hanno spinto le diverse aziende a innovare investendo nello sviluppo di nuove tecnologie.

Stesso ruolo riveste, per molti intervistati, la pressione competitiva da parte dei cosiddetti “new incumbent”: anche se in certi business è guardata con timore (specialmente quelli a forte rischio di disintermediazione come il banking), nella maggior parte dei casi è vista come un elemento di stimolo ad innovarsi. È inoltre diffusa la percezione di dover guardare alle realtà imprenditoriali più giovani, più innovative e più agile, nell’ottica di instaurare relazioni e collaborazioni.

DIGITAL TRASFORMATION, A CHE PUNTO SIAMO

Più di 9 intervistati su 10 dichiara di aver già intrapreso iniziative e investimenti in ambito Industry 4.0, ma la metà dei rispondenti dichiara di essere ancora in una fase sperimentale. Solo una minima parte del campione manifesta un approccio anticipatore nei confronti delle nuove tecnologie, mentre la maggioranza dichiara di optare per una strategia reattiva, se non attendista.

  1. 1. In primo luogo, la digitalizzazione e l’automazione dei processi innesca dinamiche di trasformazione che richiedono cambiamenti anche profondi del modello organizzativo e culturale dell’impresa; molto spesso bisogna fare i conti con ruoli troppo ingessati nei loro job title , non adatti a una gestione dell’azienda in ottica “agile”. Al fine di non lasciarsi travolgere dal cambiamento, ma di riuscire a cavalcarlo e, in alcuni casi, ad anticiparlo, le aziende sono chiamate a definire una strategia e un approccio ben strutturato all’innovazione; agendo infatti per singole progettualità, sviluppate in ottica divisionale e di miglioramento puntuale, non si riesce a creare una solida base per la crescita futura. Bisogna quindi intraprendere un piano di investimento condiviso tra le diverse funzioni aziendali e coordinato operativamente da chi in azienda ha una visione strategica e di processo come il COO.
  2. La trasformazione digitale pone poi l’attenzione sul tema dei talenti; oggi è sempre più difficile “pianificare i mestieri”, comprendere cioè quali siano le competenze specifiche da portare in azienda e dove ricercarle.Molti intervistati evidenziano infatti dei gap di competenze digitali sia tra i giovani che nella classe dirigente italiana. Molto spesso, poi, è necessario prevedere l’introduzione di ruoli che a oggi ancora non esistono o che attualmente sono caratteristici di altre realtà settoriali.
  3. In ultimo, un altro tema sollevato dai rispondenti, è stato quello legato all’entità degli investimenti delle imprese italiane in ambito Industry 4.0, che non sembrano inserirsi in un piano strutturato e indirizzato a fare sistema a livello di Paese; se molti, infatti, dichiarano di aver fatto ricorso a strumenti di finanza agevolata, molti meno sono coloro che pensano di poter essere supportati dallo Stato nel loro piano di investimenti nel lungo periodo.

In conclusione, il fatto che per competere in questo contesto globale in continua evoluzione e fortemente competitivo, le aziende siano costrette a investire in tecnologie digitali e ridefinire i propri modelli di business, aumenta il peso che nelle organizzazioni hanno le figure che si occupano di operation. Il 96% dei Chief Operating Officer intervistati ha la percezione che la propria mansione sia diventata più complessa, ma in modo positivo: il loro ruolo all’interno dell’aziende risulta infatti rafforzato, perché spesso sono le figure più idonee a guidare la trasformazione digitale.