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Le crisi imminenti? Liquidità e domanda

Le crisi imminenti? Liquidità e domanda Torna a Supply chain covid nodi vengono pettine
Venerdì, 26 Giugno 2020

L’esperienza della multinazionale italiana Carel Industries nelle parole di Andrea Braggion, Group Head of Supply Chain

Andrea Braggion, Group Head of Supply Chain

Come si reagisce a uno shock esogeno come l’esplosione di una pandemia? Come si ridisegna la supply chain in un contesto segnato da chiusure, di confini e di impianti, a catena? Business  People  lo ha chiesto ad Andrea Braggion, Group Head of Supply Chain di Carel Industries Spa, multinazionale italiana con 1.600 dipendenti distribuiti su nove impianti produttivi e 23 filiali commerciali, leader mondiale nelle soluzioni di gestione e controllo per il condizionamento, la refrigerazione e il riscaldamento, e nei sistemi per l’umidificazione e il raffrescamento adiabatico.

La chiusura della Cina causa coronavirus che tipo di danni ha provocato e come avete reagito?
 L’emergenza da Covid-19 ha avuto un impatto non solo sul nostro stabilimento ma anche sulla supply chain locale, che serviva diversi nostri impianti nel mondo, oltre quello in Cina. Abbiamo reagito creando una sorta di war room e riallocando velocemente gli ordini su plant terzi, mettendo poi a fattor comune lo stock di network: quello che magari non girava negli Usa piuttosto che in Europa è stato messo a disposizione delle singole filiali commerciali.

Nello strutturare una supply chain, raramente si prende in considerazione uno shock esogeno come un virus. Voi eravate pronti?
Direi di sì. Non arrivo a dire che abbiamo trasformato il pain in gain , ma abbiamo mostrato una buona resilienza. Questo perché negli ultimi anni il gruppo ha investito molto per creare una capacità produttiva in eccedenza rispetto alla domanda di breve e l’ha fatto seguendo un’idea di mirroring  tecnologico, cioè portando ovunque gli stessi processi e la stessa tecnologia. Questo ci consente, in pochi giorni e con investimenti contenuti, di attivare o disattivare produzioni su linee o location diverse. In breve, le principali famiglie dei prodotti Carel possono esser realizzate in diversi siti, e questo ci ha garantito una buona business continuity.

Non tutti avranno avuto la stessa continuità operativa, la vostra supply chain ne avrà risentito.
Era inevitabile. La nostra produzione ha migliaia di componenti e richiede, quindi, un parco fornitori che oggi conta più di 500 aziende. Tuttavia, il gruppo ha sempre seguito una strategia consistente nel regionalizzare quanto più possibile, tanto che gli impianti principali hanno una quota di acquisti regionali che è superiore al 75-80%: quello italiano compra quasi tutto in Europa e quello cinese in Asia. Altrettanto fondamentale, però, si è rivelata la politica della second  source , che vuol dire che ogni omologazione primaria è accompagnata dall’omologazione di una seconda sorgente. In breve, decidiamo che il miglior fornitore è A però in parallelo omologhiamo B, perché possa essere attivato in situazioni di criticità. In questo caso, abbiamo attivato le seconde sorgenti, cioè i fornitori europei, magari meno comodi, più cari, però capaci di garantire la copertura di buchi creati dalla fermata completa della supply chain cinese.

Cosa lascia questa crisi, a livello operativo?
Ha cambiato in parte il nostro orizzonte e oggi siamo maggiormente focalizzati sul breve periodo. Non facciamo programmi che vadano oltre il mese e non facciamo nulla che non possa essere codificato e compreso rapidamente. Sul medio termine, ragioniamo guardando a due crisi imminenti, di liquidità e di domanda. Sul lato supply chain, puntiamo sul risk  assessment , per capire chi sono i fornitori che rischiano di saltar per aria a fronte di una crisi di liquidità, raccogliendo informazioni finanziarie, analizzandole, parlando coi fornitori. Per essere più chiari, l’ufficio acquisti italiano parla con i fornitori europei e condivide le informazioni con il gruppo.

Poi c’è la crisi di domanda…
Che è un’incognita gigantesca, ma siamo pronti ad affrontarla. L’anno scorso, Carel ha investito pesantemente in un nuovo sistema di sales & operation planning , per la pianificazione della domanda e della conseguente capacità produttiva. A regime, ci consentirà di fare elaborazioni veloci di scenario e di capire cosa potrebbe accadere a scorte e beni di servizio per ogni ipotetica variazione della domanda. Perché le informazioni che riceviamo dal mercato sono variabili, meno affidabili di prima, e quindi l’attività di pianificazione deve avere una reattività che ci consenta di seguire le perturbazioni, di prevederle e gestirle.

Carel Industries Spa
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